Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

Бизнес-анализ

Бизнес-анализ позволяет получить информацию, необходимую для составления маркетингового плана, а также логического обоснования тех стратегических маркетинговых решений, которые необходимо предпринять в рамках самого плана. Наиболее важным его качеством является то, что он позволяет сориентировать на ваши маркетинговые коммуникации потребителя и клиента.

ПРОЧИТАВ ЭТУ ГЛАВУ, ВЫ УЗНАЕТЕ...

     Основные рекомендации по подготовке к проведению бизнес-анализа.

     Принципы планирования бизнес-анализа,

     Основные этапы проведения бизнес-анализа.

     Особенности использования первичных данных (полученных непосредственно в результате исследований, проведенных вашей компанией) и вторичных данных (опубликованных в отраслевых журналах, публикациях государственных и пра­вительственных организаций и т. д.) при проведении бизнес - анализа.

Источники информации, необходимой для заполнения таблиц и получения ответов на вопросы, возникающие на каждом из этапов процесса проведения бизнес-анализа, описанного в главе 2.

 

КРАТКИЙ ОБЗОР

Материал данной главы поможет вам организовать работу по проведению бизнес-анализа, методика которого изложена в главе 2. Выполнение приведенных здесь рекомендаций позволит собрать всю необходимую для принятия решений информацию, значитель­но сэкономив время.

Отраслевой анализ

Для того чтобы составить успешный маркетинговый план, очень важно изучить не только состояние дел внутри компании, но и за ее пределами — в той отрасли, где происходит конкурентная борьба. Бизнес-анализ поможет сравнить тенденции, наблюдаемые внутри компании, с существующими в отрасли и характеризующими ваших главных конкурентов. Под отраслью (индустриальной катего­рией) понимают общий тип бизнеса, в котором вы конкурируете с другими. Например, компания Sub Zero Freezers принадлежит от­расли производства бытового кухонного оборудования.

Потребители и клиенты

Во всех главах, где речь ведет о бизнес-анализе, мы будем поль­зоваться терминами потребители и клиенты. Для того чтобы выявить тенденции изменения внутренней ситуации, необходимо исследовать поведение клиентов — тех людей, которые при­обретают продукцию вашей компании. Если же нам понадобится провести сравнение тенденций развития компании с тенденция­ми, проявляющимися на уровне отрасли и среди ваших основных конкурентов, то придется рассмотреть покупательское поведение группы потребителей, т. е. людей, приобретающих продукцию данной категории, частью которой являются и клиенты вашей ком­пании. При изучении производственных и торгово-посреднических компаний под клиентами следует понимать бизнес-клиентов, а под потребителями — бизнес-потребителей.

ЗНАЧЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ О СОСТОЯНИИ РЫНКА

Располагая гораздо большей информацией о предлагаемых про­дуктах, чем прежде, современный потребитель имеет чрезвычайно широкие возможности при выборе товаров. Комбинация усилив­шейся конкуренции (от компаний, занимающих небольшие спе­цифические рыночные ниши, до доминирующих на рынке «убийц категорий», таких как сеть магазинов Тоуs R Us) и массированной бомбардировки коммерческой информацией, исходящей от мно­жества конкурирующих сторон, заставляет игроков рынка в соз­давшейся на данный момент обстановке вкладывать все больше и больше труда в попытки оказать влияние на поведение целево­го рынка. Таким образом, в настоящее время как никогда ранее в истории маркетинга важно добиться истинно глубокого понима­ния целевого рынка и на основе этого знания не только принимать отдельные маркетинговые решения, но и организовать всю систему принятия решений в вашей компании.

По нашему мнению, многие наиболее громкие успехи в бизне­се за последние двадцать лет были достигнуты вовсе не благодаря выдающемуся менеджменту, а благодаря отдельным личностям, об­ладающим потрясающей способностью понимать сущность потре­бителя — способностью, выработанной благодаря доскональному пониманию целевого рынка, деловой среды и законов конкурентной борьбы. Это особый талант людей, таких как Стив Джобе, который первым понял, какое влияние окажет персональный компьютер сначала на деловое сообщество, а затем и на индивидуального по­требителя. В результате Джобе создал Арр1е Сomputer, начав со­бирать компьютеры в своем гараже, чем положил начало компью­терной революции. Благодаря озарению Сэма Болтона, который первым отметил обделенность провинциального жителя предпри­ятиями розничной торговли, создан гигант Wall-Mart. Уолтон по­строил свой бизнес на предположении, что для приобретения това­ров в магазине, предоставляющем возможность закупить в одном месте все необходимое по выгодным ценам, провинциальный жи­тель будет готов проехать гораздо большее расстояние, чем допу­скают общепринятые размеры торговой зоны предприятия рознич­ной торговли. Вопреки доминировавшей в те дни доктрине, которая гласила, что большой универсальный магазин, какими и были ма­газины Wall-Mart, может существовать только там, где в пределах десятимильной торговой зоны проживает не менее ста тысяч чело­век, Сэм Уолтон стал открывать свои магазины в совсем маленьких городках, подобных Вироки в штате Висконсин. Его ждал успех, потому что потребители сельских регионов готовы были проехать большие расстояния, чтобы получить взамен широкий ассортимент товаров и приемлемые цены, ранее доступные лишь в крупных го­родах. В завершение можно привести в пример компанию Famous Footwear. В эпоху малой прибыльности обувной розничной тор­говли в быстрорастущей компании по торговле обувью заметили, что такие компании, как Nike, Reebook, Keds, Rockport, Naturalizer и другие создают спрос на фирменную обувь. Самое лучшее, что мог сделать в этой ситуации розничный торговец, это предложить обувь известных марок за меньшие деньги. Famous Footwear вы­брала в качестве целевого потребителя активно покупающую женщину с детьми и донесла до ее сведения эту потребительскую ценность — не обещание самых лучших цен, не обещание самого высокого качества, не обещание самого широкого ассортимента,

а потребительскую ценность, состоящую б том, что за умеренную цену можно приобрести обувь популярных брендов для всей семьи. Во всех приведенных примерах компании использовали глубинное понимание целевого рынка, для того чтобы создать продукцию, программы коммуникации и программы стимулирования спроса и продаж, которые создавали у людей, принадлежащих к данному целевому рынку, ощущение того, что компании вступают с ними в прямое индивидуальное общение.

В сегодняшней маркетинговой среде большинство инноваций на целевых рынках производится предприятиями розничной торгов­ли, сервисными фирмами, компаниями, специализирующимися на продаже потребительских товаров, а также фирмами-поставщика­ми, производящими товары промышленного назначения, которые взаимодействуют со своими целевыми рынками с новым уровнем интенсивности. Технологические новшества в индустрии рознич­ной торговли, такие как «умные» кассовые аппараты, подняли уровень исследований на новую ступень, а расширившиеся базы маркетинговой информации дали огромный объем дополнительных сведений о клиенте. Наиболее успешные компании — поставщики продукции, потребляемой другими бизнесами, стали тратить мень­ше времени на продажу своих услуг и гораздо больше — на изучение потребностей своих клиентов. Компании по продаже фасованной про­дукции, столкнувшись с проблемой исчерпания способов продвиже­ния товаров на рынок, принялись исследовать новые возможности создания марочного капитала и добавленной ценности для своей продукции. Те предприятия, которые находятся на переднем крае борь­бы за покупателя и ведут непрерывный ежедневный диалог с по­требителем, ближе всех подошли к пониманию нужд потребителя и целевого рынка в целом. Именно фактор этой «близости» и вно­сит в данное время изменения в методы ведения бизнеса многих маркетинг-ориентированных компаний.

Теперь такого рода маркетинг-ориентированные компании по­лучили возможность выделять специфические рыночные сегмен­ты, принимая за основу некие уникальные потребности или стили потребления, а затем устанавливать реалистичные маркетинговые цели для того, чтобы оказывать влияние на поведение данного сег­мента рынка. Например, в настоящее время компании имеют воз­можность выяснять, отличаются ли объемы повторной покупки товаров старыми клиентами от объемов повторной покупки това­ров новыми клиентами или каким образом этот параметр изменя­ется в сегментах, соответствующих демографическим возрастным группам. Они имеют возможность определить точное количество клиентов в каждом из уникальных сегментов рынка, а также сред­них величин расходов на одну покупку и среднего количества по­купок, приходящихся на каждый из сегментов. Обладая такого рода информацией о целевом рынке, маркетинг-ориентированная компания получает возможность разрабатывать задачи, способ­ные оказывать влияние на поведение потребителя. В результате разрабатывающие план маркетологи знают, что у них достаточно шансов достичь поставленных целей, потому что эти цели были поставлены с учетом потребительских запросов и потребностей. Например, постановка цели, предусматривающей повышение объ­емов повторной покупки товаров, может производиться благодаря знанию того, что потребитель имеет желание и возможность со­вершать большее количество покупок, при условии что компания внесет некие концептуальные изменения в методы своей работы. При этом для стимулирования повторных покупок может потре­боваться изменение самого товара в целях устранения каких-либо недостатков его важных свойств. Это, в свою очередь, может по­требовать изменения упаковки товара для облегчения его хранении или регулировки цены товара для стимулирования многократного приобретения. Поставленная цель повышения объемов повторной покупки товаров может быть причиной необходимости улучшить систему обслуживания клиентов для увеличения частоты и объема повторных покупок. Несмотря на то что все вышеперечисленные действия предполагают принятие стратегических решений, именно понимание потребителя наделяет маркетолога уверенностью в деле постановки достижимых целей и определения наиболее подходящих стратегических шагов для их достижения.

Главной исходной предпосылкой структурированного маркетингового планирования, как уже было упомянуто в данной главе, является сфокусированность маркетинговых планов на по­требностях целевого рынка. Бизнес-анализ является той процеду­рой, во время которой маркетолог достигает глубинного понимания целевого рынка.

Маркетинг представляет собой всеобъемлющую дисциплину, в которой необходимо принимать множество решений, касающих­ся, например, того, какой тип клиентов следует принять в качестве целевого сегмента, при помощи каких специфических комбинаций свойств продукта, каких уровней цен, при помощи каких каналов сбыта, с использованием каких типов клиентского обслуживания и через какие системы коммуникаций осуществлять это воздей­ствие. Однако ответы на все эти вопросы невозможно дать без си­стематического анализа всех известных фактов, способных оказы­вать влияние на клиента. Процесс бизнес-анализа предоставляет эти факты и обеспечивает возможность последующего принятия правильных обоснованных решений.

 

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-АНАЛИЗА

Данные, полученные в результате тщательно подготовленного бизнес-анализа, следует использовать в качестве настольного спра­вочного пособия. Эти данные нужно ежегодно обновлять, чтобы не упустить из виду важные изменения, произошедшие в отрасли или в компании. Поэтому, если вы впервые занялись этим делом, не бой­тесь ошибок. Не ошибается тот, кто ничего не делает! Если у вас не хватит времени выполнить анализ полностью, сосредоточьтесь на тех разделах, которые оказывают на ваш бизнес наибольшее влия­ние. Позже, в следующем году, внесите дополнения в эти разделы, а затем закончите несколько других, на которые у вас не хватило времени в данный момент.

Иногда проведение бизнес-анализа может потребовать участия нескольких человек. Попросите других сотрудников вашей компа­нии помочь вам собрать информацию. Пошаговое описание про­цесса подготовки бизнес-анализа, приведенное в главе 2, поможет маркетологу и значительно облегчит процессы сбора информации.

Бизнес-анализ проводится по трем основным направлениям:

1.  Исследование сферы деятельности компании.

2.  Анализ товара и рынка.

3.  Определение движущих сил целевого рынка.

Раздел 1. Сфера деятельности

·             Сильные и слабые стороны.

·             Ключевые компетенции.

·             Маркетинговые возможности.

Раздел 1. «Сфера деятельности», поможет определить ваш клю­чевой бизнес. В этом разделе производится идентификация типа бизнеса или бизнесов, которыми вы занимаетесь, и последующее уточнение приоритетной товарной или деловой области, в расчете на которые будет создаваться маркетинговый план. Данный круг приоритетов будет направлять вас в процессе поиска информации для проведения бизнес-анализа.

Данный раздел нередко включается в состав стратегических биз­нес-планов, он может послужить для вас мостом, ведущим от стра­тегического к маркетинговому плану. Если у вас нет стратегиче­ского плана, в котором рассматривались эти вопросы, необходимо включить их в раздел бизнес-анализа, определяющего сферу дея­тельности вашего предприятия. При отсутствии этого первого раз­дела вы будете лишены ориентиров, направляющих вас в процессе поиска информации. Например, компания типа Famous Footwear может получать информацию, касающуюся тенденций, как в об­ласти спортивной одежды, так и в области обуви. В то время как компания Famous Footwear занимается торговлей исключительно обуви, многие ее конкуренты торгуют также и спортивной одеждой. Однако решение о том, продавать или не продавать спортивную одежду, должно быть принято еще до того, как отдел маркетинга запустит процесс планирования, начав сбор данных. Если же сфера деятельности вашего бизнеса не будет определена организованным и систематическим способом, бизнес-анализ может очень быстро потерять ориентиры, и станет слишком неопределенным. Более того, гораздо хуже, что сбором слишком большого количества до­ступных данных можно накликать беду на ровном месте — сосре­доточившись на выявленных мелких недочётах, можно упустить из виду намного более важную проблему.

Следует всегда помнить о том, что, если в процессе подготовки следующих двух разделов вами будут обнаружены новые деловые возможности, имеющие большую важность, но не включенные в первоначальный вариант описания сферы деятельности вашего биз­неса, мы рекомендуем вам обязательно внести их в состав бизнес-анализа. Эти новые возможности могут войти в ваш маркетинговый план в качестве новых товарных сегментов.

 

Раздел 2. Анализ товара и рынка

    Корпоративная философия/описание компании/анализ товара.

    Динамика изменения объемов продаж в рамках категории и компании в целом.

    Тенденции изменения потребительского поведения.

    Ценообразование.

    Распределение.

    Обзор конкурентов.

Раздел 2, названный «Анализ товара и рынка», исследует первый слой потребительского и покупательского поведения. Совокупное поведение потребителей и клиентов, а также сово­купный спрос определяются посредством сравнения отрасли, конкретных конкурентов и вашей компании в товарной области, областях сбыта, распределения, ценообразования и систем ком­муникации. Данный раздел также позволяет в исторической пер­спективе взглянуть на всю отрасль, компанию и процессы разви­тия товара. В нем детально рассматриваются важные тенденции изменения потребительского поведения, которые будут форми­ровать стиль потребления в будущем. Наконец, в этот раздел входит обзор конкурентной среды, в котором производится срав­нение показателей деятельности вашей компании и/или функци­ональных характеристик вашего товара с товарами конкурентов.

Раздел 3. Движущие силы целевого рынка

    Целевой рынок.

    Осведомленность потребителей.

    Отношение потребителей к товару.

    Пробные покупки.

    Повторные покупки.

Раздел 3, рассматривающий движущие силы целевого рынка, перемещает фокус с обзора общих тенденций развития отрасли и продукции компании на изучение потребительских и клиент­ских сегментов, являющихся движущими силами тенденций, упо­мянутых в разделе 2. В предыдущих разделах бизнес определялся в терминах продукции. Это был необходимый первый шаг на пути к глубокому пониманию потребителя, так как товарные показатели представляют собой макропроекцию потребительского поведения. Теперь, в результате определения бизнеса в терминах основных по­требностей и желаний потребительских и клиентских сегментов, бизнес-анализ превращается в плодородную почву для принятия творческих решений в дальнейшем процессе планирования.

Раздел о движущих силах целевого рынка заставляет вас и ваш бизнес мыслить понятиями значимых сегментов целевого рынка. Он также помогает маркетологу разобраться в связях, между сегмента -ми целевого рынка, информированностью, отношением, пробными покупками товаров и, в конце концов, с повторными покупками то­варов. Каждая из пяти позиций, представляющих движущие силы целевого рынка, определит в дальнейшем плане целое отдельное направление.

Целевой рынок: определение главных и второстепенных целе­вых рынков на этапе 4.

Осведомленность: постановка коммуникационных целей по обе­спечению осведомленности на этапе 6.

Отношение: выбор коммуникационных целей по выработке от­ношения на этапе 6.

Пробные покупки: выбор маркетинговых целей влияния на по­ведение на этапе 4.

Повторные покупки: выбор маркетинговых целей влияния на поведение на этапе 4.

 

 

ПОДГОТОВКА К АНАЛИЗУ СИТУАЦИИ

Задача 1: составьте предварительный план

Очень важно понимать, что бизнес-анализ в таком виде, в каком он представлен в этой книге, слишком широк и претендует быть всеобъемлющим. Вы должны адаптировать бизнес-анализ для своих конкретных целей и ситуации, как с точки зрения собранной информации, так и с точки зрения формата, в котором его предпо­лагается представить. Например, производитель запасных частей для автомобилей может включить как информацию о предприятиях и бизнесах, приобретающих его продукцию, так и информацию о ко­нечном потребителе, если у товара есть и производитель оригиналь­ного оборудования, и послепродажный компонент. Производитель фасованных товаров — список и обзор каналов сбыта, анализ по­требительского рынка. Далее следует упомянуть, что количество и качественный состав информации вполне могут продиктовать конечную форму представления вашего бизнес-анализа. Составив план бизнес-анализа, вы получите общую схему, в соответствии с которой следует осуществлять сбор информации. Всегда помните о том, что по мере выполнения схема бизнес-анализа может раз­виваться и изменяться.

Всегда начинайте процесс бизнес-анализа с разработки пись­менной схемы. Эта схема или набросок должна быть как можно бо­лее конкретной, в ней должны находить отражение все основные разделы и вопросы, входящие в бизнес-анализ. Схема поможет вам не распыляться, а также гарантирует, что самые важные данные, необходимые для создания работоспособного маркетингового пла­на, будут получены в результате последовательного структуриро­ванного процесса. Она также может служить кратким обзором того, о чем будет рассказано в главе 2. Каждый из разделов представляет собой один этап, внутри которого производится обсуждение и объ­яснение главных для данного этапа тем и вопросов, для того чтобы дать читателю полное понимание принципов сбора и организации информации, предназначенной для применения в маркетинговом плане. Ниже приводится примерная схема бизнес-анализа. Первое, что вам следует сделать, — составить схему, точно соответствую­щую особенностям вашей компании и отрасли в целом.

Раздел I. Сфера деятельности

А. Общие сильные и слабые стороны вашей компании.

Б. Ключевые компетенции вашей компании.

В. Маркетинговые возможности вашей компании.

Раздел II. Анализ товара и рынка

А. Корпоративная философия/описание компании.

1.  Корпоративные цели и задачи.

2.Общая история компании.

3.Организационная структура.

Б. Анализ товара.

1.  Идентификация товаров, продающихся в данной отрасли или в рамках сферы деятельности вашей компании.

2.Описание продукции компании, а также истории этой про­дукции, ее сильных и слабых сторон.

3.Сильные и слабые стороны продукции ваших конкурентов.

4.Товарные тренды.

В. Тенденции изменения объемов продаж в отрасли и компании. 1. Объем продаж/трансакций/прибыли:

а)    объем продаж в отрасли;

б)    объем продаж компании:

в сравнении с общеотраслевыми уровнями;

в сравнении с главными конкурентами;

в)    доля рынка;

г)    статистика продаж по точкам для розничных торговцев;

д)    сезонные колебания;

е)    продажи по географическим территориям.

Г. Тенденции изменения потребительского поведения.

1.  Демографические.

2.Географические.

3.Социальные.

4.Технологические.

5.Медийные.

Д. Распределение.

1. Розничная торговля:

а) типы/тенденции каналов сбыта;

6} география;

в)уровень проникновения на рынок.

2. Потребительские товары:

а)        типы/тенденции каналов сбыта;

б)        процент охвата рынка/процент в общем объеме то­
варов;

в)        площадь торговых полок;

г)        география;

д)        методы торговли.

3. Товары промышленного назначения:

а)        типы/тенденции каналов сбыта;

б)        география;

в)        метод персональных продаж.

4. Сервисные фирмы:

а) типы пунктов обслуживания;

б)       география;

в)       уровень проникновения на рынок.

5. Сильные и слабые стороны системы распределения това­ров.

Е. Анализ системы ценообразования.

1.  Цена вашего товара в сравнении с общеотраслевым уров­нем цен и ценами конкурентов.

2.Распределение продаж по ценовым категориям в сравне­нии с конкурентами.

3.Ценовая эластичность вашего товара.

4.Структура издержек.

5.Сильные и слабые стороны системы ценообразования ва­шей компании.

Ж. Анализ конкурентной среды.

1.         Сравнительный анализ конкурентоспособности вашего то-

вара и товаров главных конкурентов.

2.        Обзор сильных и слабых сторон:

а)       доля рынка;

б)       целевой рынок;

в)       маркетинговые цели/стратегии;
г)позиционирование;

д)       товар/название/упаковка;

е)        ценообразование;
ж)распределение;

з) персональные продажи;

и) обслуживание клиентов;

 к) стимулирование сбыта;

л) рекламное обращение;

м) реклама в СМИ;

н) маркетинг в Интернете;

о) мерчендайзинг;

 п) связи с общественностью;

р) тестирование/маркетинговые исследования и пер­спективы развития.

Раздел III. Движущие силы целевого рынка

А. Целевой рынок: потребительские товары.

1.    Концентрация на целевом сегменте или максимально ши­рокий охват р



МАРКЕТИНГ ОСОБЕННОСТИ ИЗЛОЖЕНИЯ МАТЕРИАЛА ЛОГИКА МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕСЯТЬ ЭТАПОВ СТРУКТУРИРОВАННОГО МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ЭТОЙ КНИГОЙ Как провести бизнес-анализ Анализ угроз и возможностей МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН  Целевые рынки и маркетинговые цели СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ЦЕЛЕВОГО РЫНКА ТОВАРОВ ПРОМЫШЛЕННОГО НАЗНАЧЕНИЯ 

{LTS}

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


НОВОСТИ

Приглашаем принять участие в круглом столе!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
 


все новости