Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

Достоинства и недостатки

Не родственная, или конгломератная, диверсификация обладает привлекательностью с нескольких финансовых точек зрения:
1. Предпринимательский риск распределен по нескольким различным отраслям, что делает компанию менее зависимой от одного бизнеса. Хотя то же
самое можно сказать о родственной диверсификации, не родственная диверсификация исключает препятствия при решении вопроса о том, как распределить риск. В пользу этого подхода свидетельствует также утверждение о том, что не родственная диверсификация является наилучшим способом распыления финансового риска, так как инвестиции компании могут быть распределены в диапазоне более разнообразных и совершенно различных бизнесов.
2. Финансовые ресурсы могут быть инвестированы в любые отрасли, предлагающие наилучшие перспективы прибыли. Потоки денежных средств от бизнесов с меньшими перспективами прибыли могут использоваться для
приобретения  и расширения бизнесов с высоким потенциалом роста и прибыли. Таким образом, финансовые ресурсы корпорации могут использоваться с максимальной эффективностью.
3. Прибыльность компании станет в некоторой степени стабильнее, поскольку тяжелые времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы хорошими временами в другой. Идеальным является случай, когда циклические спады у одних бизнесов уравновешиваются циклическими подъемами у других бизнесов, в которые диверсифицировалась компания.
4. Насколько проницательными окажутся руководители компании при поиске и выявлении дешевых компаний с большим скрытым потенциалом прибыли, настолько и увеличится биржевая стоимость акций.
Хотя вход в не родственную отрасль часто сопровождается проведением испытаний с помощью тестов на привлекательность и стоимость входа (и даже иногда тестов на улучшение), стратегия не родственной диверсификации имеет и недостатки. Ахиллесовой пятой конгломератной диверсификации является большая ответственность, которая ложится на высшее руководство корпорации при принятии решений относительно работы принципиально отличного бизнеса в принципиально отличных отрасли и конкурентной окружающей среде. Чем большее число бизнесов собрано в компании и чем больше они отличаются друг от друга, тем труднее высшему руководству корпорации контролировать каждый филиал и четко определять его проблемы, давать реальную оценку при определении привлекательности того или иного бизнеса и его конкурентной окружающей среды, определять объем и характер стратегических действий и планов, предлагаемых руководителями, работающими на уровне бизнеса. Президент одной диверсифицированной компании выразил это следующим образом:
«...Для обеспечения долгосрочного и устойчивого получения прибылей мы должны быть уверены в том, что наши основные бизнесы управляются правильно. Мы не можем просто развалиться в кресле и наблюдать  за изменением показателей. Мы должны знать, какие реальные проблемы назревают в центрах прибыли. В противном случае мы не сможем проконтролировать наших руководителей даже при принятии серьезных решений».
При широкой диверсификации руководители корпорации должны быть достаточно компетентными и проницательными для того, чтобы: 1) отличить хорошее приобретение от плохого; 2) выбрать грамотных руководителей для управления каждым из многочисленных бизнесов; 3) увидеть правильное решение в главных стратегических предложениях руководителей бизнеса; 4) знать, что делать, когда бизнес начал спотыкаться. Так как перед каждым бизнесом не открыта гладкая дорога, лишенная каких-либо препятствий, для получения правильной оценки риска диверсификации в новую не родственную область необходимо поставить вопрос: «Если с новым бизнесом возникнут серьезные проблемы, то знаем ли мы. как справиться с ними?» Если ответ будет отрицательным, это означает, что не родственная диверсификация связана со значительным риском и перспективы бизнеса на получение прибыли весьма сомнительны. Бывший председатель совета директоров компании Fortune 500 порекомендовал: «Никогда не покупайте бизнес, если вы не знаете, как им руководить». Всего лишь одна-две крупные стратегические ошибки (неправильная оценка привлекательности отрасли, столкновение с неожиданными проблемами во вновь приобретенном бизнесе или слишком оптимистическая оценка того, насколько трудно будет полностью перестроить слабую компанию) могут вызвать резкое снижение корпоративных доходов и обвальное падение рыночной стоимости материнской компании.
При отсутствии конкурентного преимущества совокупные показатели не родственного многоотраслевого портфеля имеют тенденцию к тому, чтобы быть не лучшими, чем сумма тех же индивидуальных показателей всех бизнесов в том случае, если бы они работали независимо друг от друга, но они могут быть и хуже в той степени, в какой руководители корпорации неразумно вмешивались в работу каждого бизнеса или калечили их в угоду корпоративной политике. За исключением, наверное, дополнительной финансовой поддержки, которую могут оказать богатые на ресурсы материнские компании, стратегия не родственной диверсификации никоим образом не способствует укреплению конкурентных позиций отдельных бизнесов. Каждый бизнес предоставлен сам себе в попытках создать конкурентное преимущество, поскольку не родственный характер составляющих бизнесов не создает базы для снижения издержек, обмена опытом или технологическими достижениями.  В широко диверсифицированных компаниях добавленная стоимость, обеспечиваемая руководством, зависит, в первую очередь, от того, насколько хорошо оно принимает решения в отношении следующего: какой новый бизнес прибавить, от какого освободиться, как наилучшим образом использовать имеющиеся финансовые ресурсы для создания оптимально работающего комплекса бизнесов, а также от качества управления руководителями отдельных бизнесов, которое влияет на принятие решений.
Хотя в теории не родственной диверсификации считается, что она обладает потенциалом для повышения стабильности объемов продаж и прибыли в процессе движения компании вдоль экономического цикла, на практике все попытки противоциклической диверсификации закончились неудачей. Немногие из привлекательных отраслей имеют противоположные циклы. На подавляющее большинство бизнесов оказывают одинаковое влияние и хорошие, и плохие времена. Не существует убедительных свидетельств того, что совокупные прибыли широко диверсифицированных компаний являются более стабильными или в меньшей степени подвержены отрицательному влиянию в периоды спадов и кризисов, чем прибыли менее диверсифицированных компаний.
Несмотря на эти недостатки, не родственная диверсификация может в некоторых случаях стать желательной стратегией для корпорации. Ее, конечно, следует рассмотреть в ситуации, когда компания нуждается в уходе из опасной или непривлекательной отрасли, но не может переместиться в смежную отрасль. Доводы в пользу чистой диверсификации определяются в некоторой степени также сильным желанием акционеров инвестировать в несколько не родственных областей вместо инвестирования в родственные. В противном случае аргументация в пользу не родственной диверсификации зависит в каждом конкретном случае от перспектив финансового успеха.



Стратегическое соответствие Соответствие родственных рынков Производственное соответствие Управленческое соответствие Стратегии не родственной диверсификации Основная проблема  Не родственная диверсификация Стратегии свертывания и ликвидации Ликвидация Стратегии перестройки 

{LTS}

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


НОВОСТИ

Приглашаем принять участие в круглом столе!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
 


все новости