|
Недостаточно знать, что основные конкурентные стратегии, которые может использовать компания. — это лидерство в издержках, широкая дифференциация, наилучшие цены, концентрация на основе низких издержек и дифференциации, а также то, что можно осуществлять выбор из разнообразных наступательных и оборонительных действий, воспользоваться преимуществами первого или второго хода. Руководители должны также знать, что разнообразие стратегических возможностей сужается и ограничивается:
1) характером отрасли и конкурентными условиями;
2) собственными конкурентными возможностями компании, ее рыночной позицией и благоприятными возможностями. Для данной конкретной отрасли и ее конкурентной окружающей среды одни стратегические возможности могут подходить больше, чем другие. Для данной конкурентной ситуации компании одни возможности могут подходить больше, чем другие. В этой главе с помощью рассмотрения пяти классических типов отраслевой окружающей среды и трех классических типов ситуаций показана многосторонность задачи приведения в соответствие стратегии компании с ее внутренней и внешней ситуациями.
Вместо того чтобы сводить вместе основные положения этой главы, мы попытались создать схему выбора стратегии для восьми описанных случаев (потому что основные принципы практически невозможно изложить с помощью трех или четырех предложений). В табл. 6-2 отражены наиболее важные ситуации и стратегические выборы. Приведение стратегии в соответствие с ситуацией начинается с обзора отраслевой окружающей среды и конкурентного положения компании в своей отрасли (колонки 1 и 2 в табл. 6-2):
1. К какому основному типу относится окружающая среда отрасли, в которой работает компания (зарождающаяся, быстрорастущая, зрелая, фрагментированная, глобальная, сориентированная на товар или продукцию)? Какие стратегические варианты или положения наилучшим образом подходят к данному типу окружающей среды?
2. Какую позицию занимает компания в отрасли (сильную, слабую, кризисную, является лидером, преследователем, отстающим)? Каким образом положение компании влияет на стратегический выбор с учетом стадии развития отрасли (в частности, какие варианты следует отбросить)?
Затем необходимо рассмотреть факторы, определяющие внутреннюю и внешнюю ситуации компании (колонка 3), и определить, какова общая картина. Каким образом будет ограничен диапазон возможных стратегических действий компании (колонка 5), каковы ее возможности увеличения рыночной доли и инвестирования (колонка 4).
И на последнем этапе производится подгонка выбранного основного стратегического подхода (колонки 4 и 5) для обеспечения его соответствия как отраслевой окружающей
среде, так и конкурентному положению компании. Здесь необходимо убедиться в том, что:
1) подогнанные к ситуации компании аспекты предлагаемой стратегии хорошо соответствуют ее компетентности и конкурентным возможностям;
2) стратегия направлена на решение всех проблем, стоящих перед компанией.
При исключении слабых стратегий и взвешивании всех «за» и «против» наиболее привлекательных стратегий ответы на следующие вопросы часто указывают наиболее приемлемые пути движения вперед:
• Какой вид конкурентного преимущества компания реально могла бы получить и какие стратегические действия или подходы следует использовать для сохранения этого преимущества?
• Обладает ли компания организационными возможностями и финансовыми ресурсами для успешной реализации этих действий и подходов? Если нет, то могут ли они быть приобретены?
• Если конкурентное преимущество будет получено, то каким образом оно может быть защищено? Какую оборонительную стратегию необходимо будет использовать? Будут ли конкуренты контратаковать? Во что обойдется отражение их ударов?
• Имеются ли особо слабые конкуренты? Должна ли компания предпринять наступление для использования их слабостей? Какие наступательные действия необходимо будет осуществить?
• Какие дополнительные стратегические действия необходимо предпринять для противодействия движущим силам отрасли, конкретным угрозам и слабостям, а также для решения любых других проблем, связанных с деятельностью именно этой компании.
При разработке стратегических инициатив следует избегать некоторых ловушек:
• Разработка слишком амбициозного стратегического плана, который требует очень большого числа различных стратегических действий и/или переоценивает ресурсы и возможности компании.
• Выбор стратегии, которая требует радикального отхода от той базы, на которой были достигнуты прежние успехи компании. Радикальные стратегические изменения не должны отбрасываться автоматически, но их можно осуществлять только после тщательной оценки связанного с ними риска.
• Принятие стратегии, которая противоречит культуре организации и вступает в конфликт с моральными ценностями и философией большинства ее высших руководителей.
• Нежелание сделать окончательный выбор относительно того, как конкурировать. Стремление достигнуть конкурентного преимущества несколькими способами одновременно часто влечет за собой многочисленные компромиссы и несогласованные действия, в результате чего компания не реализует ни один из них и оказывается застрявшей в середине.
В табл. 6-3 показана приблизительная форма представления плана стратегических действий для недиверсифицированного предприятия.
| 
