Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

Матрица рост - доля

Первая матрица портфеля, получившая широкое распространение, представляла собой четыре квадрата и была разработана Boston Consulting Group (BCG), ведущей консалтинговой фирмой в области менеджмента. Матрицу строят с использованием в качестве осей темпа роста отрасли и относительной доли на рынке. Каждая хозяйственная единица фигурирует в виде круга в матрице из четырех ячеек, причем размер каждого круга отражает долю дохода в общем портфеле компании.
Первоначально по методологии BCG разделительная линия между «высокими» и «низкими» темпами роста отраслей произвольно была взята на уровне, в два раза превышавшем темп роста реального ВНП плюс инфляция, однако границу можно провести на любом уровне (5%, 10% и т.д.), который менеджеры сочтут уместным. Хозяйственные единицы в отраслях, где темпы роста выше, чем в экономике в целом, должны попасть в ячейки «быстрого роста», а в отраслях, которые растут медленнее, — в ячейки «медленного роста» (отрасли «медленного роста» — это зрелые, стареющие, стагнирующие или переживающие упадок виды деятельности). Редко имеет смысл устанавливать разделительную линию между высокими и низкими темпами роста на уровне менее 5%.
Относительная доля на рынке — это отношение доли данного предприятия к доле крупнейшего конкурента на рынке соответствующей отрасли, причем доли измеряют не в долларах, а в натуральных единицах продукции. К примеру, если фирма Л располагает 15%-ной долей общего объема сбыта в данной отрасли, а ее главный конкурент — 30%, то относительная доля Л равна 0,5. Если же доля фирмы В составляет 40%, а ее основного конкурента — 30%, то относительная доля В равна 1,33. С учетом такого определения относительную долю на рынке, превышающую 1,0, будут иметь только хозяйственные единицы, являющиеся лидерами в соответствующей отрасли. Те единицы, которые уступают конкурентам по доле, будут располагать относительной долей на рынке менее 1,0.
В первоначальном варианте матрицы BCG граница между высокой и низкой относительными рыночными долями проходила на уровне 1,0, как это показано на рис. 8-1. Когда граница соответствует уровню 1,0, круги в двух левых ячейках матрицы представляют фирмы, которые являются лидерами в своих отраслях. Круги в двух правых ячейках относятся к фирмам, которые преследуют лидеров. Степень их отставания характеризуется величиной относительной доли на рынке. Отношение 0,10 говорит о том, что доля данной фирмы составляет лишь '/10 доли крупнейшей фирмы на отраслевом рынке, а отношение 0,80 свидетельствует о доле, равной 4/5, или 80%, доли ведущей фирмы. Многие аналитики портфелей считают.
Примечание: Относительная доля на рынке выражается отношением доли данной компании к доле на рынке, принадлежащей самому крупному конкуренту. Если вертикальная разделительная линия установлена на уровне 1.0, то единственный способ для фирмы добиться в матрице рост — доля положения «звезды» или «дойной коровы» заключается в завоевании на данном отраслевом рынке наибольшей доли. А так как это весьма жесткий критерий, возможно, более «справедливо» и более информативно установить разделительную линию в матрице на уровне 0,75 или 0,80 так, что граница между высокой и низкой относительными долями на уровне 1,0 означает неоправданно жесткий критерий, ибо в этом случае в двух левых ячейках матрицы будут фигурировать лишь фирмы с наибольшей долей продаж в своей отрасли. Они предлагают устанавливать границу на уровне 0,75 или 0,80 так, чтобы фирмы в левой части располагали сильными позициями на рынке (не будучи, однако, лидерами), тогда фирмы в правой части, явно уступали бы другим.
Использование относительной доли на рынке вместо фактической доли при построении матрицы рост — доля является аналитически более правильным решением, ибо первый показатель лучше характеризует сравнительную силу и конкурентные позиции фирм. 10%-ная доля характеризует более прочные позиции на рынке, если у лидера она составляет 12%, чем в случае, когда лидер располагает 50%; при использовании относительной доли это различие улавливается. Что не менее важно, относительная доля, вероятно, отражает относительные издержки, связанные с опытом производства данной продукции и эффектом масштаба производства. Крупные фирмы имеют возможность производить с меньшими удельными затратами,  по, сравнению с более мелкими фирмами,  благодаря технологическим и экономическим преимуществам, связанным с крупными масштабами производства. Но Boston Consulting Group получила доказательства того, что более низкие удельные затраты обусловлены не просто эффектом масштаба; выяснилось также, что по мере увеличения объема производства знания, полученные на основе накопления производственного опыта, часто вели к изысканию дополнительных источников эффективности и путей дальнейшего снижения затрат. BCG назвала соотношение
кумулятивного объема производства и более низких удельных затрат эффектом кривой обучения. Ощутимый эффект кривой обучения в отрасли означает дополнительное преимущество высокой доли на рынке: конкурент, который добился самой крупной доли на рынке, как правило, имеет существенные преимущества в затратах, а это, в свою очередь, можно использовать для снижения цен и увеличения числа покупателей, объема продаж, доли на рынке и прибыли. Чем значительнее эффект кривой обучения для фирмы, тем весомее ее роль в выработке стратегии.
С учетом названных особенностей матрицы рост — доля мы можем приступить к выяснению влияния изменений в портфеле на предприятие в целом по каждой ячейке матрицы.
«Вопросительные знаки», или «проблемные дети». Хозяйственные единицы в верхнем правом квадрате матрицы рост — доля BCG именуют «вопросительными знаками», или «проблемными детьми». Быстрые темпы роста отраслевого рынка делают их привлекательными. Однако их низкая доля на рынке (а следовательно, ограниченный эффект кривой обучения) заставляет усомниться, в состоянии ли они успешно конкурировать с более крупными и эффективными соперниками - отсюда обозначение «вопросительный знак», или «проблемный ребенок». Предприятия этого типа являются, кроме того, типичными «боровами наличности», названными так потому, что их потребность в наличности высока (из-за крупных инвестиций.
необходимых для финансирования быстрого роста и разработки новой продукции), а внутренние возможности получения наличности незначительны (из-за низкой доли на рынке, меньшего эффектов кривой обучения и масштаба, а следовательно, невысокой нормы прибыли). Предприятие такого рода в быстрорастущей отрасли может требовать крупных вливаний наличности только для того, чтобы оно поспевало за быстрым ростом рынка, и еще более значительных вливаний, если оно стремится увеличить свою долю на рынке и стать лидером в отрасли. Материнская компания такого предприятия должна решить, стоит ли вкладывать в него столь значительные финансовые ресурсы.
BCG считает, что два наиболее предпочтительных стратегических варианта применительно к этому предприятию таковы: 1) агрессивная стратегия инвестирования и расширения, использование возможностей быстрого роста отрасли; 2) отказ от предприятия в случае, когда издержки, связанные с расширением мощностей и завоеванием доли на рынке, перевешивают потенциальную отдачу и финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно во всех случаях, когда такое привлекательное предприятие функционирует в отрасли, характеризующейся значительным эффектом кривой обучения; в этих отраслях, чтобы сравняться с низкими затратами фирм, имеющих большой производственный опыт и более крупные доли на рынке, требуется значительный прирост рыночной доли. Чем существеннее эффект кривой обучения, тем весомее преимущества в затратах соперников, имеющих более значительные относительные доли на рынке. Следовательно, рассуждают дальше разработчики BCG, если проблемная единица не сумеет успешно реализовать стратегию быстрого роста и добиться значительного увеличения доли на рынке, она не может надеяться на успешную конкуренцию в затратах с более крупными фирмами, которые дальше продвинулись по кривой обучения. Тогда отказ от такой единицы становится единственно разумной долговременной альтернативой. Стратегии BCG применительно к предприятиям типа «вопросительный знак» («проблемный ребенок») совершенно определенны: избавиться от тех единиц, которые слабее и не имеют шансов догнать лидеров на кривой обучения; осуществить крупные инвестиции в единицы с большим потенциалом роста и опекать их, с тем чтобы превратить в завтрашних «звезд».
«Звезды». Предприятия с относительно высокими долями на рынках с высокими темпами роста, согласно классификации BCG, относятся к «звездам», так как они имеют отличные возможности в отношении прибыли и роста. Это именно те хозяйственные единицы, на которые опирается компания для повышения эффективности всего портфеля.
С учетом их доминирующего положения в смысле доли на рынке и быстроразвивающейся среды «звезды» обычно требуют значительных вложений наличности для расширения производственных мощностей и покрытия потребности в оборотном капитале. Но они также, как правило, обеспечивают собственные значительные поступления наличности благодаря снижению издержек, обусловленному крупными масштабами производства и накопленным производственным опытом. Некоторые из них способны покрыть свои инвестиционные потребности за счет собственных поступлений наличности; другие требуют вливаний капитала со стороны материнской компании, с тем чтобы они могли сохранить отраслевые темпы роста. Обычно предприятия-«звезды», занимающие сильные позиции в отраслях, где темпы роста начинают замедляться, находятся на само обеспечении и почти не привлекают средств материнской компании. Однако юные «звезды» обычно требуют значительного инвестиционного капитала сверх того, что они способны обеспечить сами, будучи, следовательно, «боровами наличности».
«Дойные коровы». Предприятия с высокой относительной долей на рынке и невысоким темпом роста в схеме BCG именуются «дойными коровами». Такое предприятие производит наличность, превышающую ее потребности в средствах для реинвестирования и роста.  Имеются две причины,  по которым хозяйственная единица в этой ячейке является обычно «дойной коровой». Благодаря высокой относительной доле на рынке и лидирующей позиции в отрасли она может получать высокую прибыль и имеет большой объем продаж. А так как темпы роста данной отрасли невысоки, поступления наличности от текущих операций обычно превосходят ее потребности в капиталовложениях и конкурентном маневрировании для сохранения текущих позиций на рынке.
Многие из нынешних «дойных коров» — это вчерашние «звезды», которые постепенно сместились вниз по вертикальной шкале (с верхней ячейки в нижнюю ячейку), по мере того как спрос на продукцию отрасли становился более зрелым. Хотя «дойные коровы» менее привлекательны с позиций роста, они представляют собой ценные предприятия. Излишек наличности, который они приносят, обеспечивает средства для инвестирования в формирующиеся «звезды» и «проблемных детей», которых готовят на роль будущих «звезд». Следует предпринять все усилия для того, чтобы поддержать сильных «дойных коров» в должном состоянии с целью сохранения их способности приносить наличность в долговременном плане. Цель должна заключаться в защите позиций «дойной коровы» на рынке, пока она эффективно приносит средства для использования в других единицах. Слабеющие «дойные коровы» (те, что смещаются к нижнему правому углу соответствующей ячейки) могут стать кандидатами на ликвидацию или отказ, если более острая конкуренция или увеличение потребности в инвестировании (в связи с новой технологией) ведут к исчерпанию потоков наличности или, что еще хуже, к отрицательному балансу движения наличности в них.
«Собаки». Предприятия с низкой относительной долей на рынке отраслей с невысокими темпами роста именуют «собаками», так как перспективы их роста неопределенны, позиции на рынке неустойчивы, а в результате — норма прибыли низка. Слабые единицы этой группы (расположенные в нижнем правом углу соответствующей ячейки) часто не способны обеспечить долговременное поступление наличности. Иногда они даже не могут приносить наличность, достаточную для поддержания стратегии укрепления и защиты своих позиций, особенно если конкуренция носит ожесточенный характер, а норма прибыли тради¬ционно низка. Поэтому, за исключением редких случаев, SCG рекомендует применять к ним стратегию отказа или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант обеспечивает наибольшую наличность.
Последствия для стратегии компании. Основная ценность матрицы BCG рост — доля состоит в том, что она заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования на предприятиях различных типов и на том, как финансовые ресурсы можно распределять между дочерними предприятиями с целью оптимизации отдачи от портфеля компании в целом.  Согласно анализу
BCG, долговременная стратегия компании должна предусматривать использование избыточной наличности, созданной в хозяйственных единицах - «дойных коровах», для финансирования прироста доли на рынке у предприятий - «боровов наличности», т.е. молодых «звезд», не способных профинансировать свой рост за счет внутренних источников, и «проблемных детей», имеющих хорошие перспективы для превращения в «звезду». В случае успеха «боровы наличности» в конечном счете превращаются в «звезд» на само обеспечении. Затем, по мере созревания рынков «звезд» и замедления их роста, они превращаются в «дойных коров». Так что «последовательность успеха» такова: от «проблемного ребенка» к молодой «звезде» (возможно, все еще «борову наличности») и далее — к «звезде» на само обеспечении и «дойной корове».
Более слабые, менее привлекательные единицы типа «вопросительного знака», не оправдывающие стратегию долговременного инвестирования и расширения, часто являются обузой для диверсифицированной компании из-за высоких затрат, связанных с их низкой относительной долей на рынке и необходимостью для материнской компании привлекать дополнительный капитал для того, чтобы они сохраняли темп роста, диктуемый рынком. Согласно рецептам BCG, такие дочерние фирмы должны быть первыми кандидатами на отказ, за исключением ситуаций, когда: 1) они остаются прибыльными и жизнеспособными, им хватает собственных ресурсов; 2) капитальные вливания со стороны материнской компании достаточно малы.
Однако не каждое предприятие типа «вопросительный знак» - это «боров наличности» или неудачливый конкурент. Те из них, что функционируют в отраслях, которые требуют небольших капитальных затрат, характеризуются незначительным эффектом масштаба и слабым эффектом кривой обучения, часто способны успешно конкурировать с более крупными лидерами отрасли и вносить существенный вклад в доходы и отдачу на инвестиции, который оправдывает их сохранение. Тем не менее, очевидно, что более слабые предприятия этого типа не могут претендовать на ресурсы компании и заметную роль в портфеле. Те из них, которые не могут стать «звездами», обречены на перемещение вниз по матрице и превращение в «собак», по мере того, как замедляется рост в их отрасли, а рыночный спрос становится более зрелым.
«Собак» следует сохранять лишь в той мере, в какой они вносят достаточный вклад в общие результаты компании. Сильные единицы этого типа могут характеризоваться положительным балансом движения наличности и средней прибыльностью. Но чем дальше «собака» перемещается в нижний правый угол матрицы BCG, тем больше вероятность, что она связывает активы, которые с большей отдачей можно было бы использовать в другом месте. BCG рекомендует применить к слабеющей или уже ослабевшей «собаке» стратегию отказа. Если же подобная стратегия более не приносит плоды, то такого рода предприятие следует исключить из портфеля.
В схеме BCG возможны две «последовательности неудач»: 1) когда «звезда» в матрице со временем становится «проблемным ребенком», а затем, в результате замедления роста в отрасли, - «собакой»; 2) когда «дойная корова» утрачивает лидирующее положение в отрасли и постепенно превращается в «собаку». Другие стратегические просчеты связаны с избыточным инвестированием в безопасную «дойную корову»; недостаточным инвестированием в предприятие типа «вопросительный знак», так что вместо перехода в категорию «звезды» оно опускается до уровня «собаки»; распределением ресурсов между многими «вопросительными знаками» вместо того, чтобы сконцентрировать их на лучших предприятиях этого типа для подкрепления их шансов на превращение в «звезд».
Сильные и слабые стороны подхода на основе матрицы рост — доля. Матрица портфеля, предложенная BCG, является существенным вкладом в инструментарий разработчика стратегии в компании, когда речь идет об оценке привлекательности видов деятельности диверсифицированной компании и подготовке общих направлений и стратегии для каждой хозяйственной единицы в портфеле. Оценка диверсифицированной группы предприятий в качестве совокупности потоков наличности и требований к наличности (нынешних и будущих) представляет собой крупный шаг вперед в понимании финансовых аспектов стратегии компании. Матрица BCG отражает финансовое взаимодействие в рамках портфеля компании и финансовые соображения, которые следует принимать во внимание, а также поясняет, почему могут различаться приоритеты в распределении ресурсов между отдельными предприятиями компании. Она также обеспечивает хорошую основу для стратегий расширения или отказа от некоторых видов деятельности. Тем не менее матрица аналитически несовершенна и может ввести в заблуждение.
1. Матрица из четырех ячеек на основе классификации «высокий - низкий затушевывает тот факт, что многие (большинство?) предприятия функционируют на рынках со средним темпом роста и располагают относительной долей на рынке, которую нельзя считать ни высокой, ни низкой и которая является средней или промежуточной. Куда отнести эти средние предприятия?
2. Хотя оценка предприятий в качестве звезд, «дойных коров», «собак» или «вопросительных знаков» информационно привлекательна, было бы вводящим в заблуждение упрощением относить все предприятия к одной из названных категорий. Некоторые лидеры рынка по доле на нем фактически не являются «звездами» в смысле прибыльности. Не все предприятия с невысокой относительной долей на рынке являются «собаками» или «вопросительными знаками» — во многих случаях. отстававшие фирмы показывали рекорды в темпах роста, прибыльности и конкурентоспособности, даже догоняя так называемых лидеров. Так что ключевая характеристика, требующая оценки, - это тенденция изменения относительной доли фирмы на рынке или ответ на вопрос: «Добивается ли она успеха или утрачивает позиции и почему?» Этот недостаток матрицы можно исправить, придав каждому кругу в матрице стрелу, указывающую на тенденцию.
3. Матрица BCG не представляет собой надежный индикатор сравнительных инвестиционных возможностей хозяйственных единиц. Например, инвестиции в «звезду» не обязательно более привлекательны, чем инвестиции в прибыльную «дойную корову». Матрица не подсказывает, является ли единица - «вопросительный знак» потенциальным победителем или вероятным неудачником. Она ничего не говорит о том, способен ли проницательный инвестор превратить явную «собаку» в «дойную корову».
4. Положение лидера рынка в медленно растущей отрасли не гарантирует статуса «дойной коровы», потому что: а) инвестиционные потребности, связанные со стратегией укрепления и защиты, учитывая последствия инфляции и изменения технологии, с точки зрения затрат по замещению изношенных основных средств, могут поглотить все имеющиеся поступления наличности; б) по мере созревания рынков конкурентные факторы нередко становятся жестче, а продолжение острой борьбы за рынок сбыта и долю на рынке способно привести к снижению нормы прибыли и исчезновению любых излишков наличности.
5. Для всесторонней оценки сравнительной долговременной привлекательности группы предприятий стратегам компании необходимо рассматривать не только темп роста отрасли и относительную долю на рынке, как это вытекает из материала гл. 3.
6. Связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такая тесная, как это вытекает из эффекта кривой обучения. Степень важности накопленного производственного опыта, с точки зрения снижения удельных затрат в отраслях, различна. Иногда более крупная доля на рынке трансформируется в преимущество в виде удельных затрат, а иногда этого не происходит.  Поэтому разумно проявлять осторожность, рекомендуя стратегию при учете предположения, что эффект кривой обучения настолько значителен, а различия в затратах настолько существенны, что ими полностью определяются преимущества в конкуренции (источники таких преимуществ далеко не исчерпываются эффектом кривой обучения).



Стратегический анализ  Авраам Линкольн Реджинальд Джонс Определение корпоративной стратегии Матричные методы оценки Матрица привлекательность отрасли Последствия для стратегии компании Подход привлекательность  Матрица жизненного цикла Выбор типа матрицы 

{LTS}

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


НОВОСТИ

Приглашаем принять участие в круглом столе!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
 


все новости