Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

Переход от концентрации к диверсификации

Большинство компаний начинают свою деятельность с небольших предприятий с одним видом бизнеса, обслуживающих местные или региональные рынки. В те­чение первых лет жизни компании номенклатура ее продукции ограничена, капи­тальная база слаба, а конкурентные позиции уязвимы. Обычно в стратегиях мо­лодых компаний упор делается на рост объемов продаж, увеличение доли рынка и формирование приверженности потребителей к их продукции. Для обеспечения такого максимального роста, который допускается условиями, реинвестируются прибыли и осуществляются новые заимствования. Цены, качество, обслуживание и стимулирование сбыта все более приспосабливаются к потребностям покупате­лей. Номенклатура продукции расширяется, отвечая все более разнообразным запросам потребителей и используя все больше возможностей в области конечного ее применения.
На следующем этапе обычно начинают использоваться возможности террито­риального расширения рынка. Естественная последовательность географической экспансии начинается с местных рынков, переходит на региональный и националь­ный, а заканчивается на международном рынке, хотя степень проникновения может быть неодинаковой в различных регионах из-за колебаний потенциальных возможностей получения прибыли. Географическая экспансия может, конечно, остановиться задолго до распространения в глобальном или даже национальном масштабе из-за очень острой конкуренции, нехватки ресурсов или нерациональ­ности дальнейшего расширения рынка.
Где-то на этом пути может стать стратегически актуальной вертикальная интеграция — либо назад, к источникам исходных материалов, либо вперед, к конечным потребителям. Вообще вертикальная интеграция имеет стратегический смысл только тогда, когда позволяет значительно увеличить прибыльность и кон­курентную силу компании.
До тех пор пока компания полностью занята только стремлением использовать многочисленные прибыльные возможности роста в своей отрасли, не возникает никакой необходимости в диверсификации. Но когда потенциал роста компании начинает убывать, она ставится перед стратегиче­ским выбором: либо повысить агрессивность в борьбе с конкурентами за долю рынка, либо начать диверсификацию в другие области бизнеса. Вместе с решением о диверсификации встает вопрос: «Какого типа диверсификацию осуществлять и в каком масштабе?» Стратегические возможности всегда широко открыты. Компания может дивер­сифицироваться в тесно связанный или в полностью не родственный бизнес. Она может диверсифицироваться в незначительной степени (менее 10% общей выручки и прибыли) или существенно (свыше 50% выручки и прибыли). Она может попытаться проникнуть в один или два крупных новых вида бизнеса или в большое число малых видов бизнеса. А после того как диверсификация свершилась, может пройти много времени, прежде чем руковод­ство решит отказаться или ликвидировать виды бизнеса, которые стали непривле­кательными.


Продажа активов Комбинированные стратегии Тринадцать заповедей разработки успешной стратегии Ключевые моменты Стратегии диверсификации Чем привлекательна стратегия одного бизнеса? Рискованность стратегии одного бизнеса Ключевые моменты Стратегии диверсификации Переход от концентрации к диверсификации 

{LTS}

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


НОВОСТИ

Приглашаем принять участие в круглом столе!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
 


все новости