Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

Согласование политики отделов

Согласование политики отделов, функциональная ведомственность и близорукость, а также фрагментация процессов способны наложить серьезное административное бремя на генерального менеджера, который является единственным лицом в организационной структуре, обладающим полномочиями разрешать противоречия между функциональными службами и требовать сотрудничества между ними. В функционально построенных организациях генеральный менеджер тратит значительное время и усилия на налаживание контактов между подразделениями, смягчение соперничества между ними, объяснение преимуществ более широких подходов, обеспечение путей сотрудничества и формирования желательных межфункциональных навыков работы. Чтобы добиться успеха, генеральный менеджер обязан жестко и бескомпромиссно требовать, чтобы руководители подразделений действовали в духе команды, а функциональные специалисты работали настолько тесно, насколько это необходимо; отказ от полного сотрудничества должен иметь серьезные отрицательные последствия (точнее, более низкую оценку результативности работы, а возможно, даже назначение на другую работу).
С целью обеспечения должного баланса между функциональным и бригадным подходами формальную функциональную структуру следует дополнить механизмами координации — частым использованием междисциплинарных рабочих групп для выработки процедур координации сегментированных процессов и стратегически важных работ; системой стимулирования с учетом совместных результатов работы; наделением межфункциональных бригад, располагающих нужными специалистами, соответствующими полномочиями; формированием междисциплинарных групп, призванных навести мосты внутри организации. Вместо того чтобы продолжать распылять взаимосвязанные части процесса по разным функциональным подразделениям, а затем пытаться собрать эти куски в одно целое, иногда может оказаться целесообразным перестроить работу и сформировать подразделения, где люди, которые выполняли части работы в функциональных отделах, сосредоточены в рамках одной группы для осуществления процесса в целом. Так поступила Bell Atlantic, когда перестроила обслуживание абонентов междугородной телефонной связи. В рамках функциональной структуры в этой фирме, когда клиент из числа предприятий просил, связать свою телефонную систему с системой междугородной связи, заявка кочевала из отдела в отдел и требовалось от двух до четырех недель для завершения работы в фирме. Реорганизовав процесс, Bell Atlantic собрала его участников из различных отделов в рамках бригад, способных удовлетворить заявку клиента в течение нескольких дней и иногда часов. А так как речь шла о повторяющейся работе — подобные заявки клиентов приходилось выполнять ежедневно — бригады были объединены на постоянной основе в самостоятельный отдел.



Как развивается структура Стратегические преимущества  Функциональные организационные структуры Применение специализированных функций  Функциональной структуре присущи Географические формы Десять региональных менеджеров  Децентрализованные хозяйственные единицы Полностью независимые хозяйственные единицы Типичная организационная структура 

{LTS}

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


НОВОСТИ

Приглашаем принять участие в круглом столе!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
 


все новости