Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

СТРАТЕГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

На первый взгляд кажется, что все ситуации, которые возникают в практике сложившегося руководителя, он уже встречал в прошлом. Но накопленный опыт играет с ним злую шутку. Он пытается применить на практике наработанные схемы, полагая, что на самом-то деле принципиально в его жизни ничего не изменилось. Однако это неверно в принципе. Мы начали понимать это совсем недавно. И с пониманием того, что мир, в котором изменения происходят плавно, не затрагивая основ жизни человека, предприятий и общества, исчез безвозвратно, появился и серьезный интерес к стратегии управления.

У наших коллег на Западе такое понимание пришло уже более 20 лет назад. Прошло всего несколько лет после нефтяных кризисов 70-х годов и условия гло­бальной экономической игры полностью изменились. То, что давало баснословные прибыли, стало приносить убытки. В лидеры выходили компании, таившиеся до этого в густой тени задыхающихся в новых условиях компаний-монстров. Изме­няющие картину мира бизнеса катаклизмы происходили регулярно, но столь же серьезных потрясений для корпоративного сообщества уже не происходило. Ком­пании рождались и умирали, одни из них быстро взлетали на деловой небосклон и оставались там надолго (как, например, Microsoft), а другие лишь на исторически короткий период становились звездами и... исчезали. Однако, вопреки всему, массового вымирания компаний все же не произошло. И причина этого весьма проста — все выжившие научились изменяться.

Перемены происходили всегда, но раньше множественные реорганизации для сотрудников компаний означали лишь то, что работать придется больше, а получать за свою работу меньше. И отношение к реорганизациям у персонала компаний было вполне конфуцианским: «Не дай тебе бог жить во времена перемен».

Однако к середине 80-х годов изменения стали нормой жизни для любой ком­пании, желающей сохранить и упрочить свое положение на рынке. Да, меняться не очень приятно, а зачастую и больно, но каждый понял, что не меняться — гибельно. Компания, которая хочет не выживать, а жить, компания которая хочет и умеет работать на рынке, должна быть готовой отреагировать на любые внешние изменения. И если она хочет работать успешнее, чем другие, то меняться нужно уже тогда, когда изменения еще не требуются. Правильная реакция на изменения — это лишь залог выживания, а вот умение их предвидеть - это уже возможность работать и получать прибыль. И только умение и желание самостоятельно выстраивать и реализовывать изменения является надежным и верным ключом к заветной двери успеха. Однако как же это сделать? Каким образом должна быть построена деятельность компании? Какой должна быть ее стратегия? Ответ на это должна была дать наука.

Первым на этот вопрос предложил ответ Майкл Портер. В 1980 г. издательство Free Press опубликовало его книгу «Конкурентная стратегия - технология анализа отраслей и конкурентов». В ней были отражены основные факторы, определяющие конкуренцию в бизнесе и соответственно стратегию компании. Именно в этой работе, предназначенной прежде всего для руководителей-практиков, были сфор­мулированы основные положения современного стратегического управления, именно в ней Портер просто и понятно определил основные шаги, необходимые для грамотного формулирования стратегии компании, и достаточно ярко показал последствия выбора каждой из трех предлагаемых базовых стратегий — широко* дифференциации, концентрации на единственном сегменте рынка и стратегии минимизации издержек. Книга, появившаяся именно тогда, когда ее ждали, стала бестселлером. Портер получил всемирную известность, а раздел по стратегии управления стал обязательной частью программ обучения руководителей.

Уже с середины 80-х годов среди самых разнообразных курсов, предлагаемых слушателям системы бизнес-образования — как слушателям разнообразных магис­терских программ, зачастую пришедшим сразу со студенческой скамьи, так и вполне сложившимся руководителям крупных предприятий и организаций, уже достигшим профессионального успеха, практически всегда присутствует раздел, посвященный стратегическому управлению. Есть он и в программах школ бизнеса США, и в программах центров подготовки менеджеров в Европе, а начиная со второй трети 90-х годов без курса по стратегическому управлению невозможно представить себе ни одну сколь-нибудь серьезную программу и в России. Иногда это курс продол­жительностью 64 академических часа, как, например, в Государственном универси­тете управления, иногда - лишь «Введение в стратегический менеджмент». Но в большинстве своем разделы, посвященные стратегическому управлению, в россий­ских школах бизнеса пока формируются за счет прямого переноса соответствующих частей курсов из программ западных, большей частью американских, школ бизнеса. При этом крайне редко учитываются специфика аудитории, технология обучения, наличие продуманного набора конкретных ситуаций и, наконец, доступность доб­ротных учебников по стратегическому менеджменту.

Однако потребность в серьезном современном учебнике по стратегии управ­ления сейчас, когда более ста университетов, школ бизнеса и центров подготовки кадров во всех без исключения регионах страны приступили к регулярной пере­подготовке российских руководителей, инициированной указом «О подготовке управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федера­ции», особенно велика.

Спецификой российской аудитории, изучающей стратегическое управление, был и в большинстве случаев остается недостаток опыта, а соответственно и навыков управления в условиях реально действующих рыночных отношений. Следствием этого является, с одной стороны, непонимание важности философии бизнеса для успеха деятельности компании, а с другой - представление о том, что условия, в которые поставлены российские фирмы, являются чем-то исключитель­ным, не имеющим аналогов в мире.

И это совершенно естественно. Во-первых, слишком мало времени прошло с тех пор, как в России начались рыночные преобразования. Во-вторых, среда, в которой сейчас работают российские компании, несколько отличается от той, в которой работают их западные коллеги. Подробное и убедительное доказательство этому приведено в докладе компании McKinsey «Экономика России: рост возможен. Исследование производительности ключевых отраслей». Ситуация, когда понятие -конкурент» тождественно понятию «враг», когда наиболее эффективные в эконо­мическом смысле компании работают себе в убыток, а менее производительные процветают, объясняется порой только тем, что «среда обитания» каждой из них сугубо индивидуальна и зависит прежде всего от умелого «позиционирования» компании по отношению к властям, и только с очень большими допущениями может быть названа рыночной. В этих условиях увидеть и понять необходимость выработки собственной стратегии бизнеса могут весьма немногие руководители российских компаний. О какой стратегии можно говорить, когда зачастую мы не знаем не только того, что будет завтра, но и того, что было вчера, когда законы распоряжения имеют обратную силу, а условия, при которых принимаются решения, окончательно формулируются уже после того, как эти решения приняты? Однако опыт многих и многих компаний в России показывает, что и в этих ус­ловиях можно и нужно правильно выстраивать свою стратегию, анализировать рынок и прогнозировать шаги конкурентов. Но сделать это можно, только свободно  инструментами стратегического управления.

Работая в современном мире бизнеса, часто приходится сталкиваться с непо­ниманием практического значения ответа на вопрос: «Чем именно занимается компания и в какой сфере бизнеса?». «Какая разница? Наша задача - эффективно использовать имеющиеся ресурсы, повышать объемы продаж, снижать издержки, а задумываться над тем, кто мы такие, пока не время» - вот привычный ответ обычного российского менеджера на первый ключевой вопрос, с которого и на­чинается выработка стратегии.

Результаты анкетирования участников программы ТАСИС «Повышение эффек­тивности производства», обучение в рамках которой проходило с 1995 по 1999 г., говорят о том, что значение западного опыта для российской практики четкого формулирования философии и миссии компании современными российскими ру­ководителями оценивается весьма сдержанно, уступая значимости опыта в таких более прагматичных областях, как маркетинг, финансы и т.д. А в результате возни­кают неизбежная концентрация на повседневных деталях, которые просты и понят­ны, и хронический уход от решения перспективных вопросов жизни компании.

Не менее серьезным недостатком многих отечественных менеджеров является и отсутствие навыков системного анализа и многовариантной разработки путей раз­вития предприятия. Как собственный опыт преподавания, так и анализ выпускных работ программы «Повышение эффективности производства» свидетельствуют о том, что многие руководители-практики испытывают серьезные затруднения с практи­ческим применением даже такого относительно простого инструмента анализа, как SWOT-анализ, не говоря уже о понимании и оперировании современными инстру­ментами стратегического управления. На первый взгляд это странно. Подобные вещи достаточно подробно описаны практически во всех учебниках по стратегическому управлению. Это и переводные книги Портера, Томпсона и Стрикленда, изданные в 1998 г., и отечественные — О. Виханского и Б. Гуркова, а также один из новых и очень интересных материалов (учебный модуль под редакцией С.Попова), который был выпущен в рамках модульной программы из 17 модулей для менеджеров «Уп­равление развитием организации», созданной в рамках одного из проектов Наци­онального фонда подготовки кадров. Действительно, в настоящее время литература по стратегическому управлению перестала быть редкостью. Редкость, как и во многих других областях, — хорошая книга, которая написана понятным языком; книга, которую можно открыть тогда, когда думаешь над решением совершенно конкретной задачи: книга, которую не стыдно порекомендовать своим студентам и слушателям. Посмотрим на последнее, девятое издание книги А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда «Стратегический менеджмент» именно под этим углом зрения.

Как и любой учебник в этой области, книга, естественно, начинается с клас­сического анализа отрасли и конкурентов по М. Портеру и определения базовых понятий в области стратегического управления. Это и различные виды стратегий для перевода компании «из точки А в точку Б», и типология факторов успеха, и матрица для практического анализа - то есть все то, что обязательно должно содержаться и содержится в хорошем учебнике по стратегическому управлению. Хоть авторам и удалось даже этот достаточно известный материал подать живо и ярко, с существенно большим интересом книгу начинаешь читать, когда дело доходит до анализа пяти базовых стратегий поведения на рынках. Это происходит из-за того, что прямые аналогии с ситуацией в России приходят в голову сразу же, как только начинаешь читать пятую главу учебника.

Есть ли шансы на успех у малой компании, у которой нет ни денег, ни своей устойчивой группы клиентов, но зато вдоволь сильных, крупных и богатых кон­курентов, в том числе не только отечественных? Авторы дают вполне утвердитель­ный ответ на этот вопрос. Они подробно разбирают, за счет чего малая компания может существовать и успешно работать на рынке. В условиях, когда большинство новых российских компаний не обладают и малой долей ресурсов, доступных их пришедшим из-за рубежа конкурентам, стратегия «партизанской войны», описанная в учебнике и проиллюстрированная на нескольких примерах, наверняка привлечет внимание руководителей российских компаний. «Определи, кто обделен вниманием лидеров рынка, кого они считают не очень для себя важным, и начни с них. Проводи яркие, не частые маркетинговые компании, сбивая конкурента с толку». Эти, как и многие другие советы авторов, наверняка заинтересуют российского читателя.

Не меньший интерес представляет и то, как авторы подходят к рекомендациям по выстраиванию стратегии в различных типах отраслей, — растущих, зрелых и постепенно завершающих свое существование, т.е. стагнирующих. Можно ли, а главное нужно ли, работать в стагнирующих отраслях? Имеет ли это смысл? Вопрос вполне правомерный — в нашей экономике, как, впрочем, и в любой другой стране мира, таких отраслей немало, и они будут существовать всегда, когда меняется отраслевая структура экономики. Ответ на данный вопрос дается вполне опреде­ленный: можно и нужно. Стагнирующая отрасль не безнадежна. Но успеха можно достичь только тогда, когда удается сделать хотя бы одно: определить в отрасли сегменты роста, играть на качестве традиционного продукта или стремиться сни­жать издержки. Примеры каждого из этих подходов даны в книге.

Какова должна быть стратегия в отраслях вновь возникающих? Пожалуй, выстраивать стратегию компании в отрасли, которой еще нет, которая только зарождается, дело самое интересное и привлекательное, особенно для тех, кто носит в своем менеджерском портфеле «маршальский жезл олигарха». На наших глазах развивалась сотовая связь, создавался и делился ее рынок, появлялись признанные лидеры отрасли и исчезали те, кто, казалось бы, был обречен на успех. Какова же была стратегия тех, кто начинал? Почему у одних что-то получилось лучше, чем у других? Как увидеть стратегические ошибки, допущенные различны­ми компаниями в этой отрасли и не допустить их, когда придется работать в новой, пока еще только зарождающейся отрасли? Инструмент для такого анализа доста­точно полно дается в учебнике Томпсона и Стрикленда.

Но стратегию мало разработать, ее нужно еще и реализовать. Руководитель должен быть в состоянии перевести свое понимание стратегии в конкретные прак­тические шаги. И сделать эти шаги бывает гораздо труднее, чем провести всю предварительную аналитическую работу: ведь реализация стратегии связана прежде всего с перераспределением людей, их задач и полномочий, изменением организа­ционной структуры и зачастую требует и новых людей, и новой организации работы. А там, где дело касается людей, на первое место неизбежно выходят вопросы мотивации, создания системы стимулов и поощрений, развития корпоративной культуры и системы ценностей. Три заключительные главы учебника посвящены этим и некоторым другим аспектам обеспечения правильного осуществления стра­тегии. Естественно, все положения и выводы иллюстрируются примерами из прак­тики, к сожалению, в основном практики американской, хотя названия большинства упоминаемых компаний хорошо знакомы и российскому читателю.



Вопросы для обсуждения Глоссарий  Глоссарий ч2 Глоссарий ч3 Глоссарий ч4 Пять задач стратегического управления Формирование стратегического видения и миссии компании Постановка целей Разработка стратегии Стратегия и предпринимательство 

{LTS}

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


НОВОСТИ

Приглашаем принять участие в круглом столе!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
 


все новости