|
Формирование стратегии - это упражнение в предпринимательстве и стратегическом мышлении. Задача для руководителей компании состоит в том, чтобы стратегия четко соответствовала таким внешним факторам, как изменения предпочтений потребителей, последние действия конкурентов, рыночные возможности и угрозы, а также вновь возникшие предпринимательские условия. Стратегия компании будет чувствительна к изменениям окружающей деловой среды, если руководители продемонстрируют предприимчивость при изучении рыночных тенденций, внимательно прислушаются к своим потребителям, повысят конкурентоспособность компании и своевременно изменят направление ее деятельности. Поэтому правильное формирование стратегии неотделимо от деловой предприимчивости. Одно невозможно без другого.
Компании угрожают две опасности, если ее руководители не используют предпринимательские подходы при формировании стратегии. Одной из них является выбор устаревшей стратегии. Чем быстрее изменяется окружающая среда бизнеса, тем более важным для руководителей становится проявление предпринимательских качеств при диагностике изменяющихся условий и проведении стратегических корректировок. Попытки во что бы то ни стало удержать существующее положение опаснее внесения изменений. Стратегии, существующие независимо от рыночных реалий, делают компанию первым кандидатом на функциональный кризис.
Вторая опасность заключена в «повернутом внутрь компании» стратегическом мышлении. Руководители со слабыми предпринимательскими способностями обычно избегают риска и сопротивляются изменению стратегического курса до тех пор, пока существующая стратегия дает приемлемые результаты. Они уделяют поверхностное внимание рыночным тенденциям и редко выслушивают своих потребителей. Часто они либо отвергают новые внешние явления («мы не думаем, что это как-то повлияет на нас»), либо до бесконечности изучают их, прежде чем предпринять какие-либо действия. Чувствуя себя вполне комфортно со старой стратегией, они концентрируют свое внимание и энергию на решении внутренних
проблем, на организационных процессах и процедурах, отчетности и выполнении сроков, политике компании и административных потребностях. В результате их стратегические действия оказываются «вывернутыми наизнанку», соответствующими традиционным подходам компании, что предпочтительно для различных внутренних политических группировок и из общих соображений удобнее и безопаснее как с организационной точки зрения, так и с точки зрения карьеры. Такие стратегии, хотя их и нельзя отнести к игнорирующим условия отрасли и конкуренции, не могут оцениваться как управляемые рынком и конкуренцией.
Чем слабее предпринимательские инстинкты и способности руководителя, тем сильнее его склонность к «направленным внутрь» стратегиям, результатами реализации которых обычно бывают рост вероятности падения конкурентоспособности и ослабление способности организации к полному удовлетворению потребностей клиентов.
Хорошими показателями предпринимательских способностей руководителя являются следующие: насколько смело он использует новые стратегические возможности; делает ли он упор на то, чтобы превзойти конкурентов в области инноваций;
насколько часто предпринимает действия, направленные на совершенствование работы организации. Формирующие стратегию предприимчивые руководители склонны к тому, чтобы делать первые ходы, быстро и энергично реагировать на изменения ситуации. Они готовы принимать на себя разумный риск и реализовывать новаторские стратегии. В отличие от них руководители, не обладающие предпринимательскими способностями, стремятся избежать риска, склонны к тому, чтобы с запозданием делать ответные ходы, полны уверенности в том, что скоро наверстают упущенное, и обеспокоены тем, как избежать «ошибок», которые, по их мнению, совершают те, кто делает первый ход. Смелым и решительным стратегическим маневрам они предпочитают поэтапные стратегические изменения.
Не только высшие управляющие, но и руководители всех уровней должны при формировании стратегии принимать на себя разумный риск и демонстрировать предпринимательские способности. Предпринимательский подход имеет место, когда руководитель сервисной службы какого-то района, беря на себя обязательство по улучшению обслуживания потребителей как часть общих обязательств компании, включает в стратегию пункт о сокращении на 25% времени реакции на заявки потребителей и выделяет 15 тыс. долл. на оборудование автомобилей сервисной службы мобильными телефонами. Предпринимательство имеет место, когда руководитель складского хозяйства в рамках общей стратегии компании по повышению качества предлагает способ снижения частоты ошибок при выполнении заказов с одной на 100 заказов до одной на 10 тыс. заказов. Руководитель службы сбыта проявляет стратегический предпринимательский подход, приняв решение о начале реализации специальной программы стимулирования сбыта и снижения продажных цен на 5% для завоевания у конкурентов дополнительной доли рынка. Руководитель производства действует в таком же стиле, когда в рамках общей стратегии компании, направленной на повышение конкурентоспособности за счет снижения издержек, принимает решение о приобретении дешевых важных деталей у южнокорейского производителя вместо того, чтобы наладить их собственное производство. Стратегия компании не может быть по-настоящему рыночной и направленной на удовлетворение запросов потребителей до тех пор, пока деятельность всех связанных с формированием и реализацией стратегии руководителей во всей компании не будет проникнута предпринимательским духом, и каждый из них не будет вносить свой вклад в повышение уровня удовлетворения запросов потребителей и достижение устойчивой конкурентоспособности.
Почему изменяется стратегия компании. Частые «тонкие подстройки» и регулирование стратегии компании сначала в одном подразделении или функциональной
области, а затем в другой представляют собой вполне нормальные явления. В некоторых случаях значительные изменения стратегии могут вызываться решительными действиями конкурентов, технологическими прорывами или кризисами, т.е. такими ситуациями, когда руководители вынуждены очень быстро вносить радикальные изменения в действующую стратегию. Поскольку стратегические действия и новые подходы в бизнесе возникают постоянно, стратегия организации формируется в течение некоторого периода времени, а затем перестраивается по мере накопления значительного числа внешних и внутренних изменений. Текущая стратегия обычно представляет собой сочетание старых подходов, новых и ответных действий, а также запланированных потенциальных действий. За исключением кризисных ситуаций (когда многие стратегические действия часто осуществляются очень быстро, в результате чего за ночь может появиться совершенно новая стратегия) и случаев создания новых компаний (когда стратегия существует в основном в виде плана и предполагаемых действий), основные элементы стратегии компании обычно появляются разрозненными частями по мере развития бизнеса.
Очень редко стратегия компании оказывается столь продуманной и долговечной, что ей удается выдержать испытание временем. Даже самые лучшие планы должны пересматриваться с учетом изменений рыночных условий, потребностей и предпочтений потребителей, стратегических маневров основных конкурентов, накопления опыта в отношении того, какие подходы работают, а какие нет, возникновения новых благоприятных возможностей и угроз, а также появления новых идей по совершенствованию действующей стратегии. Поэтому формирование стратегии является динамичным процессом и руководители должны регулярно переоценивать стратегию, улучшая и изменяя ее, когда это необходимо.
Однако если стратегические изменения происходят так быстро и имеют столь радикальный характер, что стратегический план приходится подвергать пересмотру каждые несколько месяцев, то можно почти с полной уверенностью обвинить руководителей в плохом выполнении стратегического анализа, принятии бессистемных и несогласованных решений или слабом стратегическом мышлении. Радикальные изменения стратегии требуются редко, как правило, в кризисных ситуациях, да они и не могут происходить часто, так как создают организационную неразбериху и срывы в работе. Хорошо разработанные стратегии обычно действуют в течение нескольких лет, требуя только незначительных корректировок для обеспечения их соответствия изменившимся обстоятельствам.
|
