Кто должен решать пять задач стратегического управления?

Директор-распорядитель организации, как капитан корабля, является наиболее заметным и важным стратегическим руководителем. Должность директора-распо­рядителя предусматривает выполнение функций главного руководителя, определя­ющего направления развития, устанавливающего цели, формирующего и реализу­ющего стратегию на всем предприятии. Хотя обычно многие руководители участвуют в процессе, окончательная ответственность за составление и выполнение стратегического плана всей организации всегда лежит на директоре-распорядителе. То, что директор-распорядитель считает стратегически важным, всегда находит отражение в стратегии компании, и для крупных стратегических решений и дей­ствий обычно требуется персональное одобрение директора-распорядителя. Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другим функциональным областям также несут ответственность за формирование и реа­лизацию стратегии. Обычно вице-президент по производству играет главную роль в разработке производственной стратегии компании, вице-президент по маркетин­гу контролирует усилия по реализации маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам отвечает за разработку финансовой стратегии и т.д. Обычно вице-президент по финансам также привлекается к работе по формированию основных элементов обшей стратегии компании и разработке главных новых стратегических инициатив и работает в тесном контакте с директором-распорядителем для обес­печения консенсуса и более эффективной координации различных аспектов стра­тегии. Только на небольших, управляемых хозяином предприятиях формирование и реализация стратегии - это настолько простые задачи, что их решение под силу одному руководителю. Однако ответственность за формирование и реализацию стратегии ни в коем случае не ограничивается директором-распорядителем, вице-президентами и хо­зяином-предпринимателем. Каждая крупная организационная единица компании — филиал, подразделение, рабочая группа, предприятие или территориальное отделение - выполняет основную или вспомогательную роль в стратегическом плане компании. И руководители этих организационных единиц под контролем вышестоящих начальников выполняют некото­рую или большую часть работы по формированию стратегии своего подразделения и принятию ре­шений относительно того, как ее реализовать. Хотя очевидно, что участие руководителей, находящихся на нижней ступени управленческой ие­рархии, в формировании и реализации стратегии более узко и специфично, чем руководителей, расположенных ближе к ее вершине, каждый из этих руководи­телей формирует и реализует стратегию в той области, за которую несет ответ­ственность. Одной из главных причин, почему руководители среднего и низшего уровней должны быть частью общей команды, работающей над формированием и реали­зацией стратегии, является следующее: чем больше диверсифицирована или тер­риториально разбросана организация, тем сложнее высшим руководителям разра­батывать и осуществлять все необходимые действия и программы. Работники штаб-квартиры корпорации редко обладают достаточной информацией о ситуации в каждом географическом регионе или подразделении, чтобы направлять все осу­ществляемые там действия. Становится общепринятой практикой передача выс­шими руководителями определенной ответственности за формирование стратегии тем своим руководящим организационными единицами подчиненным, в подраз­делениях которых должны быть получены стратегические результаты. Такое деле­гирование функции формирования стратегии непосредственным руководителям, несущим ответственность за осуществление стратегических действий, создает об­ласть постоянной ответственности за стратегический успех и будущее. Если реа­лизующие стратегию руководители являются и ее авторами, то в случае неудачи мала вероятность, что они попытаются свалить вину на другого или станут искать иные отговорки. Поскольку они участвовали в разработке стратегии, то будут стремиться внедрить и реализовать ее, сохранят приверженность этой стратегии, и им придется поддерживать ее, что является важнейшим условием эффективности их действий. В диверсифицированных компаниях, в которых необходимо управлять не­сколькими стратегиями различных бизнесов, обычно существуют четыре отдельных уровня стратегических руководителей: •     Директор-распорядитель и другие высшие руководители на уровне корпо­ рации, несущие основную ответственность и обладающие персональными полномочиями на принятие крупных стратегических решений, влияющих на все предприятие и совокупность отдельных бизнесов, в которые это предприятие диверсифицировалось. •     Руководители, несущие ответственность за прибыли и убытки конкретного бизнеса, которым высшее руководство делегировало право формулирования и реализации стратегии в этом бизнесе. •     Функциональные руководители внутри данного бизнеса, обладающие не­ посредственными полномочиями в отношении важной части этого бизнеса (производства, маркетинга и сбыта, финансов, научных исследований и разработок, кадров и т.д.). роль которых состоит в поддержке общей стра­тегии и стратегических действий в этой области. • Руководители основных оперативных подразделений (производств, торго­вых участков, местных отделений), несущие непосредственную ответствен­ность за разработку деталей стратегических действий в их области и за внедрение и реализацию общего стратегического плана на низшем уровне управления. Недиверсифицированному предприятию с одним бизнесом не требуется боль­ше трех уровней (стратегический руководитель на уровне бизнеса, стратегический руководитель на уровне функциональной области и стратегический руководитель на оперативном уровне). В крупных компаниях с одним бизнесом команда стра­тегических руководителей состоит из директора-распорядителя, действующего в качестве главного стратега и имеющего полномочия на принятие окончательного решения как по вопросам формирования, так и по вопросам реализации стратегии; вице-президентов по основным функциям (научные исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.) и стольких оперативных руково­дителей различных производств, отделов сбыта, распределительных центров и вспомогательных подразделений, сколько необходимо для охвата всей деятельности компании. Однако на предприятиях, принадлежащих одному или нескольким лицам, имеются обычно один или два стратегических руководителя, поскольку на небольшом предприятии функции формирования и реализации стратегии могут выполняться несколькими ключевыми работниками. Управленческие функции формирования и реализации стратегии имеются также и в некоммерческих организациях. Федеральное правительство и правитель­ства штатов, главы местных, окружных и региональных административных органов действуют как стратегические руководители, когда стремятся удовлетворить нужды тех территорий, которые они обслуживают (так, главе окружной администрации в г. Портленде может потребоваться несколько иная стратегия, чем главе админи­страции г. Орландо). Начальники различных отделов (пожарной охраны, полиции, водоснабжения и канализации, парков и зон отдыха, здравоохранения и т.д.) в местных муниципальных органах также являются стратегическими руководителя­ми, поскольку несут ответственность за работу подведомственных им служб и могут оказывать влияние на цели деятельности этих служб, формирование их стратегии в достижении целей и методы реализации стратегии. Таким образом, можно сказать, что управленческая задача по формированию и реализации стратегии является нормой, а не исключением. Работа по формированию и реализации стратегии так или иначе в то или иное время связана практически со всеми управленческими задачами. Стратегическое управление - это основа всей управленческой деятельности, а не только задача для высшего руководства.

Из каких элементов состоит стратегия компании Стратегия и стратегические планы Внедрение и реализация стратегии Оценка деятельности, анализ новых направлений и внесение коррективов Характеристики процесса Роль и задачи специалистов по стратегическому планированию Стратегическая роль совета директоров Преимущества «стратегического подхода» к управлению Ключевые термины Совершенствование стратегического видения и миссии: первая стратегическая задача 

{LTS}