Директор-распорядитель организации, как капитан корабля, является наиболее заметным и важным стратегическим руководителем. Должность директора-распорядителя предусматривает выполнение функций главного руководителя, определяющего направления развития, устанавливающего цели, формирующего и реализующего стратегию на всем предприятии. Хотя обычно многие руководители участвуют в процессе, окончательная ответственность за составление и выполнение стратегического плана всей организации всегда лежит на директоре-распорядителе. То, что директор-распорядитель считает стратегически важным, всегда находит отражение в стратегии компании, и для крупных стратегических решений и действий обычно требуется персональное одобрение директора-распорядителя.
Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другим функциональным областям также несут ответственность за формирование и реализацию стратегии. Обычно вице-президент по производству играет главную роль в разработке производственной стратегии компании, вице-президент по маркетингу контролирует усилия по реализации маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам отвечает за разработку финансовой стратегии и т.д. Обычно вице-президент по финансам также привлекается к работе по формированию основных элементов обшей стратегии компании и разработке главных новых стратегических инициатив и работает в тесном контакте с директором-распорядителем для обеспечения консенсуса и более эффективной координации различных аспектов стратегии. Только на небольших, управляемых хозяином предприятиях формирование и реализация стратегии - это настолько простые задачи, что их решение под силу одному руководителю.
Однако ответственность за формирование и реализацию стратегии ни в коем случае не ограничивается директором-распорядителем, вице-президентами и хозяином-предпринимателем. Каждая крупная организационная единица компании — филиал, подразделение, рабочая группа, предприятие или территориальное отделение - выполняет основную или вспомогательную роль в стратегическом плане компании. И руководители этих организационных единиц под контролем вышестоящих начальников выполняют некоторую или большую часть работы по формированию
стратегии своего подразделения и принятию решений относительно того, как ее реализовать. Хотя очевидно, что участие руководителей, находящихся на нижней ступени управленческой иерархии, в формировании и реализации стратегии более узко и специфично, чем руководителей, расположенных ближе к ее вершине, каждый из этих руководителей формирует и реализует стратегию в той области, за которую несет ответственность.
Одной из главных причин, почему руководители среднего и низшего уровней должны быть частью общей команды, работающей над формированием и реализацией стратегии, является следующее: чем больше диверсифицирована или территориально разбросана организация, тем сложнее высшим руководителям разрабатывать и осуществлять все необходимые действия и программы. Работники штаб-квартиры корпорации редко обладают достаточной информацией о ситуации в каждом географическом регионе или подразделении, чтобы направлять все осуществляемые там действия. Становится общепринятой практикой передача высшими руководителями определенной ответственности за формирование стратегии тем своим руководящим организационными единицами подчиненным, в подразделениях которых должны быть получены стратегические результаты. Такое делегирование функции формирования стратегии непосредственным руководителям, несущим ответственность за осуществление стратегических действий, создает область постоянной ответственности за стратегический успех и будущее. Если реализующие стратегию руководители являются и ее авторами, то в случае неудачи мала вероятность, что они попытаются свалить вину на другого или станут искать иные отговорки. Поскольку они участвовали в разработке стратегии, то будут стремиться внедрить и реализовать ее, сохранят приверженность этой стратегии, и им придется поддерживать ее, что является важнейшим условием эффективности их действий.
В диверсифицированных компаниях, в которых необходимо управлять несколькими стратегиями различных бизнесов, обычно существуют четыре отдельных уровня стратегических руководителей:
• Директор-распорядитель и другие высшие руководители на уровне корпо рации, несущие основную ответственность и обладающие персональными полномочиями на принятие крупных стратегических решений, влияющих на все предприятие и совокупность отдельных бизнесов, в которые это предприятие диверсифицировалось.
• Руководители, несущие ответственность за прибыли и убытки конкретного бизнеса, которым высшее руководство делегировало право формулирования и реализации стратегии в этом бизнесе.
• Функциональные руководители внутри данного бизнеса, обладающие не посредственными полномочиями в отношении важной части этого бизнеса (производства, маркетинга и сбыта, финансов, научных исследований и разработок, кадров и т.д.). роль которых состоит в поддержке общей стратегии и стратегических действий в этой области.
• Руководители основных оперативных подразделений (производств, торговых участков, местных отделений), несущие непосредственную ответственность за разработку деталей стратегических действий в их области и за внедрение и реализацию общего стратегического плана на низшем уровне управления.
Недиверсифицированному предприятию с одним бизнесом не требуется больше трех уровней (стратегический руководитель на уровне бизнеса, стратегический руководитель на уровне функциональной области и стратегический руководитель на оперативном уровне). В крупных компаниях с одним бизнесом команда стратегических руководителей состоит из директора-распорядителя, действующего в качестве главного стратега и имеющего полномочия на принятие окончательного решения как по вопросам формирования, так и по вопросам реализации стратегии; вице-президентов по основным функциям (научные исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.) и стольких оперативных руководителей различных производств, отделов сбыта, распределительных центров и вспомогательных подразделений, сколько необходимо для охвата всей деятельности компании. Однако на предприятиях, принадлежащих одному или нескольким лицам, имеются обычно один или два стратегических руководителя, поскольку на небольшом предприятии функции формирования и реализации стратегии могут выполняться несколькими ключевыми работниками.
Управленческие функции формирования и реализации стратегии имеются также и в некоммерческих организациях. Федеральное правительство и правительства штатов, главы местных, окружных и региональных административных органов действуют как стратегические руководители, когда стремятся удовлетворить нужды тех территорий, которые они обслуживают (так, главе окружной администрации в г. Портленде может потребоваться несколько иная стратегия, чем главе администрации г. Орландо). Начальники различных отделов (пожарной охраны, полиции, водоснабжения и канализации, парков и зон отдыха, здравоохранения и т.д.) в местных муниципальных органах также являются стратегическими руководителями, поскольку несут ответственность за работу подведомственных им служб и могут оказывать влияние на цели деятельности этих служб, формирование их стратегии в достижении целей и методы реализации стратегии.
Таким образом, можно сказать, что управленческая задача по формированию и реализации стратегии является нормой, а не исключением. Работа по формированию и реализации стратегии так или иначе в то или иное время связана практически со всеми управленческими задачами. Стратегическое управление - это основа всей управленческой деятельности, а не только задача для высшего руководства.
|