Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

Роль и задачи специалистов по стратегическому планированию

Если руководителям высшего и среднего уровня отводится главная роль в форми­ровании и реализации стратегии в своих областях ответственности, то что должны делать специалисты по стратегическому планированию? Имеется ли в крупных компаниях законное место для отдела стратегического планирования, укомплектованного специалистами по планированию и стратегическому анализу? Ответы на эти вопросы должны быть положительными. Но при этом роль и задачи отдела планирования должны заключаться в основном в помощи при сборе и система­тизации информации, необходимой людям, формирующим стратегию, в органи­зации ежегодного цикла изучения стратегии, в рамках которого руководители пересматривают и корректируют стратегические планы, и управлении этим циклом, а также в координации процесса изучения и одобрения стратегических планов, разработанных в различных службах и подразделениях компании. Специалист по стратегическому планированию может помочь руководителям всех уровней сфор­мулировать те проблемы, которые необходимо решить; он может предоставить данные и помощь при анализе положения в отрасли и конкурентных условий, а также обеспечить руководителей информацией о стратегической деятельности ком­пании. Однако специалисты по стратегическому планированию не должны при­нимать стратегические решения, составлять стратегические планы (для реализации кем-то другим) или выступать с рекомендациями относительно стратегических действий, узурпируя таким образом права и обязанности руководителей основных оперативных подразделений.

Если к специалистам по стратегическому планированию обращаются с прось­бой выйти за рамки их вспомогательных функций и подготовить стратегический план для рассмотрения руководством, то такой подход может иметь одно из двух отрицательных последствий. Во-первых, некоторые руководители будут рады пе­реложить свои стратегические проблемы на плечи специалистов по стратегичес­кому планированию и предоставить им возможность принимать решения. Специ­алисты по планированию не владеют всей информацией о ситуации, которой должны обладать руководители, и поэтому обладают меньшими возможностями для формирования работоспособного плана действий. Они не несут ответственности за реализацию рекомендуемого ими плана. При возложении ответственности за формирование стратегии на отдел планирования, а ответственности за реализацию стратегии - на руководителей, будет очень трудно

найти ответственных за плохие результаты. Это также может создать впечатление у линейных ру­ководителей, что они не должны отвечать за раз­работку стратегии руководимых ими подразделе­ний или за поиск решений стратегических проблем в их области ответственности. Горькая правда со­стоит в том, что формирование стратегии — это не функция персонала и не то дело, от которого можно отказаться, передав консультативному комитету, состоящему из руководителей более низкого уровня управления. Во-вторых, если в стратегическом плане нет собственной доли участия руководителя или он не предусматривает его личной ответственности, то и руководитель будет уделять ему соответствующее внимание: возможно, продемонстрирует несколько символи­ческих усилий по реализации стратегии и быстро вернется к своей обычной работе, зная, что формально составленный план не оказывает влияния на формирование его собственных действий и решений. Если разработанный отделом планирования стратегический план не получит ясной и энергичной поддержки высшего руковод­ства, то он не будет реализован. При дефиците доверия к действиям, рекомендо­ванным специалистами по планированию, и отсутствии ответственности за их реализацию не многие руководители сочтут работу отдела планирования настолько серьезной, чтобы ее можно было реализовывать на практике, и тогда стратегическое планирование превратится в еше один бюрократический ритуал.

Любое из описанных выше последствий делает стратегическое планирование неэффективным и создает вакуум в области формирования стратегии, ведущий к беспорядочному дрейфу организации или принятию некоординированных и про­тиворечащих друг другу стратегических решений. Ситуация может ухудшиться из-за отсутствия четко выраженного направления развития и ослабления влияния сверху вниз. Следовательно, формирование работниками аппарата или членами консуль­тативного комитета стратегий для тех областей, которыми они непосредственно не управляют, нежелательно по двум причинам: 1) они не могут нести ответственности в том случае, когда их рекомендации не приведут к желаемым результатам, потом> что не обладают полномочиями на управление реализацией их рекомендаций на практике; 2) существует высокая вероятность того, что их рекомендации не буду! одобрены или энергично реализовываться теми, кто «должен петь песню, написан­ную другими». Прохладный прием обычно гарантирует провал плана.

Если же линейные руководители рассматриваются как главные лица в процессе формирования и реализации стратегии в областях, которыми они руководят, и> собственные стратегии и методы реализации начинают подвергаться контролю. В результате их заинтересованность становится очевидной, и они обычно запраши­вают время и ресурсы для создания работоспособного плана (результаты работы линейных руководителей ежегодно изучаются и, возможно, даже их карьера в этой организации ставится в зависимость от реализации стратегии и достижения постав­ленных целей!). Когда тот, кто разрабатывает стратегию, сам же и обязан ее вне­дрять, не возникает проблемы ответственности за результаты действия стратегии. Более того, если полномочия на формирование и реализацию стратегии структур­ного подразделения возлагаются на плечи его руководителя, то обязанность при­нятия решения спускается до самого близкого к практической работе руководителя, который должен знать, что необходимо делать. Руководителей подразделений, систематически демонстрирующих неспособность к разработке и использованию хороших стратегий, а также к достижению поставленных целей, следует переводить на менее ответственную работу.



Стратегия и стратегические планы Внедрение и реализация стратегии Оценка деятельности, анализ новых направлений и внесение коррективов Характеристики процесса Кто должен решать пять задач стратегического управления? Стратегическая роль совета директоров Преимущества «стратегического подхода» к управлению Ключевые термины Совершенствование стратегического видения и миссии: первая стратегическая задача Определение и формулирование бизнеса 

{LTS}

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


НОВОСТИ

Приглашаем принять участие в круглом столе!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
 


все новости