Совершенствование стратегического видения и миссии: первая стратегическая задача

Представление руководства о том, к чему должна стремиться организация  и каким должен быть ее долгосрочный курс, формирует его стратегическое видение будущего. Стратегическое видение, по сути, является большой картиной, отражающей  представление о том, «кем мы являемся в настоящее время, что делаем и куда направляемся». Оно не оставляет сомнений относительно долгосрочного направления деятельности и того положения, к которому по мнению руководства. Должна стремиться компания. Хорошее стратегическое видение – обязательное условие эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может действовать эффективно в качестве лидера или определяющего стратегию руководителя без твердого понимания своего бизнеса. Того, к чему следует стремиться, а к чему не следует, и того, какого типа долгосрочное конкурентное положение следует создать в отношении как потребителей, так и конкурентов. Хотя мы попеременно используем оба термина, следует различать понятия стратегическое видение и миссия бизнеса, или формулировка миссии. Понятие миссии больше связано с настоящим временем («чем мы занимаемся?»), чем со значитель­но более сложной проблемой долгосрочного направления деятельности («куда мы направляемся, каких новых целей намерены достичь, каким хотели бы видеть свой бизнес через 5 и 10 лет, компанией какого типа хотели бы стать и какой рыночной позиции хотели бы достичь?»). Стратегическое видение и формулировка миссии всегда значительно персони­фицированы. Общие формулировки, применимые к любой компании или отрасли экономики, не имеют управленческой ценности. Стратегическое видение или формулировка миссии выделяет компанию среди других в данной отрасли экономики, становиться ее отличительными признаками. Характером и индивидуальным путем развития. Например. Работающий в глобальном масштабе нью-йорский банк имеет мало общего с принадлежащим местным жителям банком, расположенным в маленьком провинциальном городке, хотя оба они относятся к банковскому сектору экономики. Компания Compaq Computer использует иной путь развития, чем компания IBM, хотя обе они продают персональные компьютеры. Корпорация General Electric выбрала для себя иную долгосрочную стратегию, чем корпорация Wliirlpool, хотя обе они являются лидерами в области производства основной бытовой техники. В то время как корпорация Whirlpool концентрирует свои усилия в области производства бытовой техники, General Electric занимает твердые позиции в области авиационных двигателей, электроники военного назначения, пластмасс промышленного назначения, электрических гене­раторов, промышленной автоматики, локомотивов, осветительного и медицинско­го оборудования, а также в области телевидения (ей принадлежит телевизионная компания NBQ. Аналогично, имеются существенные различия между долгосроч­ными стратегиями таких жестко конкурирующих друг с другом компаний, как Intel и Motorola, Philips и Matsushita, Eastman Kodak и Fuji Photo Film Co., Michelin и Bridgestone/'Firestone, Procter & Gamble и Unilever, British Telecom и AT&T. Иллюстра­тивная вставка 4 демонстрирует стратегическое видение компании Delta Airlines. Иногда компании ошибочно формулируют свою миссию в единицах прибыли. Однако правильнее было бы определить прибыль как цель или результат того, что компания делает. Желание получить прибыль не говорит ничего о том поле, на котором эта прибыль должна быть найдена. Миссия, базирующаяся на получении прибыли, не способна отделить стремящуюся получить прибыль компанию одного типа от также стремящейся получить прибыль компании другого типа. Долгосроч­ное направление деятельности компании Sears не имеет ничего общего с направ­лением деятельности компании Toyota, хотя обе они работают с целью получения прибыли. Компания, считающая своей миссией получение прибыли, должна от­ветить на вопрос: «Что мы должны делать для получения прибыли?» Для того чтобы узнать что-то полезное о деловой миссии компании, мы должны получить ответ от ее руководства на вопрос: «Какую прибыль и для кого?» Существуют три основных аспекта, которые следует учитывать при формиро­вании глубокого стратегического видения и выражения его в виде формулировки миссии: •     Четкое понимание того, в какой сфере бизнеса работает компания. •     Выражение своего видения и миссии ясным, вдохновляющим и стимулирующим образом. •     Знание того момента, когда необходимо изменить стратегический курс и миссию компании.

Кто должен решать пять задач стратегического управления? Роль и задачи специалистов по стратегическому планированию Стратегическая роль совета директоров Преимущества «стратегического подхода» к управлению Ключевые термины Определение и формулирование бизнеса Распространение стратегического видения Изменение миссии. Значение целевых установок для деятельности организации Цели каких типов следует устанавливать. 

{LTS}