Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

Цели каких типов следует устанавливать.

Цели необходимо устанавливать для каждого ключевого результата, который, по мнению руководителей, важен для достижения конечного успеха3. Существуют два типа ключевых результатов: имеющие отношение к финансовой деятельности и имеющие отношение к стратегической деятельности. Достижение при­емлемых финансовых результатов — это насущная необходимость, в противном случае организация не выживет в условиях риска. Достижение прием­лемых стратегических результатов важно для поддержания и улучшения долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности компании. Конкретные виды целей в области финансовой и стратегической дея­тельности представлены ниже в таблице.


В иллюстративной вставке 6 приведены примеры стратегических и финансовых целей трех хорошо известных компаний.

Стратегические цели против финансовых целей. Что превалирует? И финансовые, и стратегические цели обладают наивысшим приоритетом. Однако иногда под дав­лением необходимости краткосрочного улучшения финансовых показателей ком­пании предпочитают снять стратегические цели или отложить реализацию таких стратегических действий, которые обещают долгосрочное укрепление бизнеса и его конкурентоспособности. Оказываемое на руководителей давление, направленное на выбор краткосрочных финансовых целей за счет отказа, по крайней мере, от некоторых стратегических действий, целью которых является создание более проч­ной конкурентоспособности, особенно сильно тогда, когда: 1) компания находится в сложном финансовом положении; 2) изъятие ресурсов, необходимых для осуще­ствления стратегически выгодных действий, будет ухудшать показатели компании в течение нескольких лет; 3) предлагаемые стратегические действия являются рискованными и могут оказать непредсказуемое воздействие на рыночную позицию компании и ее конкурентоспособность.

Стратегические цели должны быть сконцентрированы на конкурентах. Обычно они направлены на свержение того конкурента, который считается лучшим в отрасли по какой-то конкретной категории.

И все же существует опасность, связанная с соблазном получения немедленных выгод от прибылей и доходов на инвестированный капитал за счет сокращения или отказа от таких стратегических действий, которые могли бы укрепить позиции бизнеса. Компания, упорно проходящая мимо возможностей укрепления своих долгосрочных конкурентных позиций из-за стремления к получению краткосроч

ных финансовых выгод, подвергается опасности уменьшения своей конкурентоспо­собности, потери инерции на рынках и ослабления способности противостоять рыночным вызовам агрессивных конкурентов. В сфере бизнеса существует мно­жество бывших лидеров, которые прилагали большие усилий не для того, чтобы укрепить долгосрочные рыночные позиции, а для того, чтобы увеличить прибыль в следующем квар­тале. Опасность обмена долгосрочных выгод от рыночной позиции на краткосрочные результаты в итоговой строке особенно велика, когда озабочен­ный получением прибыли рыночный лидер имеет конкурентов, упорно инвестирующих в доходные рыночные сегменты и готовящихся к тому време­ни, когда они станут достаточно крупными и силь­ными для того, чтобы открыто бороться с лидером в рыночной схватке. Достаточно взглянуть на японские компании и их упорные стратегические усилия в стремлении отвоевать рыночное пространство у более сориентированных на прибыль американских и европейских конкурентов, чтобы понять опасность ловушки, в которую заводит доминирование краткосрочных финансовых целей. Самым правильным путем защиты и поддержания прибыльности компании квартал за кварталом и год за годом   является осуществление таких стратегических действий, которые укрепляют ее конкурентоспособность и рыночную позицию.

Концепции стратегического намерения. Стратегические цели компании важны еще по одной причине     они указывают на стратегическое намерение выделить определен­ную деловую позицию. Стратегическим намерени­ем крупной  компании может быть лидерство в национальном или глобальном масштабе. Стратегическое намерение небольшой компании может заключаться в доминировании в рыночной нише.

Стратегическим намерением молодого и подающего надежды предприятия может быть достижение уровня рыночных лидеров. Стратегическим намере­нием компании, использующей передовые техноло­гии, может быть внедрение перспективного изобре­тения, создание нового вида продукции и обеспе­чение рыночных возможностей, как это сделали компании Xerox, Apple Computer, Microsoft, Merck и Sony.

Временным горизонтом, лежащим в основе стратегического намерения, явля­ется длительный срок. Компании, достигшие выдающегося положения на своих рынках, почти всегда начинали со стратегического намерения, которое не соот­ветствовало их возможностям и рыночной позиции в то время. Они устанавливали себе амбициозные долговременные стратегические цели и упорно, а порою одер­жимо, стремились к их достижению в течение 10 или 20 лет. В 60-е годы компания Komatsu, самый крупный в то время японский производитель землеройной техники, была более чем в три раза меньше американской компании Caterpillar, имела очень небольшой рынок за пределами Японии, и основная часть ее выручки зависела от продажи маленьких бульдозеров. Стратегическим намерением компании Komatsu было «окружить Caterpillar» широкой номенклатурой изделий и конкурировать с американской компанией в глобальном масштабе. К концу 80-х годов Komatsu стала второй компанией в отрасли со значительным присутствием на рынках Северной Америки, Европы и Азии, а производимая «ею продукция включала промышленные роботы и полупроводники наряду с широкой гаммой землеройной техники.

Часто стратегическое намерение компании становится лозунгом для руково­дителей и работников, подобно требованиям «стараться изо всех сил» и «делать свою работу наилучшим образом». Стратегическое намерение компании Canon в области множительной техники выразилось словами «Победить Xerox». Лозунгом компании Komatsu был «Победить Caterpillar». Стратегическим намерением американской правительственной космической программы4Apolla была доставка человека на Луну раньше Советского Союза. В течение 80-х годов стратегическим намерением ком­пании Wal-Mart было «догнать Sears» как крупнейшего розничного продавца в США (эта цель была достигнута в 1991 г.). В таких случаях стратегическое наме­рение сигнализирует о наличии глубокого желания победить — свергнуть лидера отрасли, остаться лидером отрасли (и еще больше доминировать в ней) или лик­видировать значительное отставание и занять более прочную позицию. Умело руководимое предприятие. Стратегические задачи которого превосходят его текущие достижения и ресурсы, может оказаться более грозным конкурентом, ч< компания со скромными стратегическими намерениями.

Взаимосвязь долгосрочных и краткосрочных целей. Организации необходимы долгосрочные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели решают две задачи. В первых, постановка задач на пять и более лет заставляет руководителей предпринимать действия сейчас для того, чтобы достичь позднее долгосрочных целей (компания, которая планирует удвоить свои продажи в течение пяти лет, не может ожидать, что на третьем или четвертом году выполнения ее пятилетнего стратегического плана начнется рост продаж и потребительской базы!). Во-вторых, наличие точных долгосрочных целей требует от руководителей оценки влияния их сегодняшних решений на долгосрочные результаты работы. Без постоянного давления, требующего движения вперед для достижения долгосрочных целей, в соответствии с человеческой природой всегда будут приниматься решения, исходя, из того, что является наиболее целесообразным в данный момент времени, а заботы о будущем будут откладываться «на потом». Проблема близоруких решений заключается в том, что они серьезно угрожают долгосрочной позиции компании.

Краткосрочные цели включают достижение немедленных или близких результатов. Они указывают скорость, с которой, по мнению руководства, должна развиваться организация, а также уровень производительности, который должен быть достигнут в течение следующих двух или трех периодов. Краткосрочные цели мог быть аналогичны долгосрочным, если организация уже работает на запланированном долгосрочном уровне. Например, если компания, имеющая своей постоянной целью 15%-ный ежегодный рост прибыли, уже решила эту задачу, то долгосрочна и краткосрочная цели этой компании в отношении прибыли совпадут. Наиболее сложные ситуации, связанные с несовпадением краткосрочных и долгосрочных целей, возникают, когда руководители стремятся увеличить эффективность организации и не могут достичь долгосрочной цели в течение одного года. Краткосрочные цели в такой ситуации должны служить ступеньками, или ориентирами.



Совершенствование стратегического видения и миссии: первая стратегическая задача Определение и формулирование бизнеса Распространение стратегического видения Изменение миссии. Значение целевых установок для деятельности организации Напряженные, но достижимые цели Необходимость постановки целей на всех управленческих уровнях Разработка стратегии: третья стратегическая задача Иерархия формирования стратегии Корпоративная стратегия 

{LTS}

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


НОВОСТИ

Приглашаем принять участие в круглом столе!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
 


все новости