Корпоративная стратегия — это общий управленческий план диверсифицированной компании. Эта стратегия распространяется на всю компанию, она как бы становится зонтиком для всех диверсифицированных видов бизнеса. Она состоит из действий, направленных
на утверждение позиций в различных отраслях, и
подходов, используемых для управления группой
видов бизнеса компании. На рис. 2-2 показаны
основные элементы, определяющие корпоративную стратегию диверсифицированной компании.
Корпоративная стратегия диверсифицированной
компании включают четыре типа инициатив:
1. Действия, направленные на осуществление диверсификации. Первый вопрос диверсификации состоит в том, каково должно быть содержание портфеля видов бизнеса компании, а именно: в какие отрасли диверсифицироваться и входить ли в другие отрасли путем создания нового бизнеса или приобрести другую компанию (признанного лидера, подающую надежды компанию или находящуюся в тяжелом положении, но обладающую положительным потенциалом компанию). Эта часть корпоративной стратегии устанавливает, будет ли осуществляться узкая диверсификация в небольшое число отраслей или широкая диверсификация во множество отраслей, и обозначает позиции компании в каждой из целевых отраслей.
2. Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась. После открытия позиций в выбранных отраслях процесс формирования корпоративной стратегии концентрируется на путях достижения более высокой производительности портфеля вида бизнеса. Должны быть достигнуты решения относительно того, как укрепить долгосрочные конкурентные позиции и прибыльность тех видов бизнеса, в которые компания осуществила инвестиции. Материнские виды бизнеса компании могут помочь новым видам улучшить результаты деятельности путем финансирования дополнительных производственных мощностей или мероприятий по повышению эффективности, путем предоставления квалифицированного производственного персонала пли управленческого ноу-хау, путем Приобретения другой компании в этой же отрасли и слияния двух предприятий в более мощный бизнес и (или) путем приобретения новых видов бизнеса, которые могут эффективно дополнить существующие. Общий план управления группой диверсифицированных видов обычно включает в себя реализацию стратегии быстрого роста большинства подающих надежды видов бизнеса, поддержание в устойчивом состоянии остальных основных видов бизнеса, инициирование усилий по улучшению положения в слабо работающих, но обладающих потенциалом видах бизнеса и отказ от тех видов, которые перестали быть привлекательными или не вписываются в долгосрочные планы руководства.
3. Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности. Если компания диверсифицируется в бизнес с родственными технологиями, аналогичными производственными характеристиками, теми же каналами распределения, общими потребителями или иными взаимоотношениями, она получает потенциал конкурентного пре имущества, недоступный для компании, диверсифицирующийся в совершенно не родственный ей бизнес. Родственная диверсификация предоставляет возможности переноса квалификации, совместного использования опыта или производственных мощностей, что способствует снижению общих затрат, укреплению конкурентоспособности некоторых видов пpoдукции компании или повышению возможностей некоторых структурных подразделений. Все это может стать важным источником получения конкурентного преимущества. Чем более родственными являются виды бизнеса, входящие в диверсифицированную компанию, тем больше возможностей для переноса, квалификации и (или) ее совместного использования и тем более значителен потенциал для создания конкурентного преимущества. Действительно, привлекательность родственной диверсификации вытекает из синергетического стратегического соответствия между родственными подразделениями, которое позволяет компании использовать совместные ресурсы таким образом, чтобы получить более высокую производитель ность, чем это могут сделать бизнесы, работающие независимо. Этот
аспект стратегического соответствия (2 + 2 = 5) делает родственную диверсификацию очень привлекательной стратегией, позволяющей улучшить показатели деятельности компании и повысить биржевую стоимость акций.
4. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса. Различные виды бизнеса, входящие в состав диверсифицированной компании, обычно не обладают одинаковой привлекательностью с точки зрения инвестирования дополнительных фондов. Эта часть процесса формирования стратегии включает принятие решения о приоритетах, т.е. об инвестировании большего капитала в некоторые виды бизнеса и о направлении ресурсов в те области, в которых потенциал получения прибылей выше, и об изъятии ресурсов из тех областей, где он ниже. Корпоративная стратегия может включать отказ от тех структурных подразделений, которые хронически имеют слабые показатели или работают во все более и более непривлекательных отраслях. Такое отторжение высвобождает непроизводительно используемые инвестиции для их вложения в более перспективные виды бизнеса или для финансирования новых привлекательных приобретений.
Корпоративная стратегия создается на высших уровнях руководства. Старшие руководители корпорации обычно несут ответственность за разработку корпоративной стратегии и за оценку тех рекомендаций, которые поступают с нижних уровней управления. Руководители ключевых бизнесов также могут оказывать влияние на этот процесс, а особенно на те стратегические решения, которые относятся к руководимым ими видам бизнеса. Важнейшие стратегические решения обычно изучаются и одобряются советом директоров компании.
|