Объединение усилий при формировании стратегии

В предыдущих разделах мы подчеркивали, что стратегический план компании яв­ляется синтезом стратегий, разработанных на различных уровнях организационной иерархии. Чем больше предприятие, тем больше источников стратегических инициатив оно имеет. Управленческие усилия по определению стратеги­ческих задач продолжаются до тех пор, пока от­дельные уровни стратегии не будут объединены в логически последовательную, обоснованную сис­тему. Идеальным будет тот случай, когда отдельные элементы и уровни стратегии будут подходить друг к другу, как кусочки в игре-загадке «Собери кар­тинку». Объединенные цели и стратегии не могут появиться в результате неуправляемого процесса, при котором руководители на каждом уровне ста­вят цели и разрабатывают стратегии независимо друг от друга. Действительно, руководители на функциональном и оперативном уровнях обязаны устанавливать такие задачи по производительности и разрабаты­вать такие" стратегические действия, которые помогли бы бизнесу достигнуть его целей и сделали бы стратегию бизнеса более эффективной. Согласование целей и стратегий от элемента к элементу, от уровня к уровню может оказаться очень продолжительным и безрезультатным, требующим много­численных консультаций и совещаний, ежегодных процедур изучения и одобрения стратегии, умения использовать метод проб и ошибок, а также месяцев (а иногда и лет) для достижения единогласия. Стратегический консенсус и стремление к концентрации внимания всех руководителей и всех подразделений на том, что является наилучшим для всего предприятия (в противоположность тому, что яв­ляется наилучшим для их подразделений или собственной карьеры), часто стано­вится препятствием к объединению всех слоев, целей и стратегий9. Широкого консенсуса особенно трудно достичь, когда имеется огромное число противопо­ложных мнений и разногласий. Дискуссии руководителей относительно миссии организации, основных направлений деятельности, целей и стратегий часто при­водят к горячим спорам и жестким разногласиям. На рисунке 2-4 показаны места миссий, целей и стратегий в управленческой иерархии. Двусторонние стрелки указывают на одновременное присутствие взаим­ного влияния снизу вверх и сверху вниз на миссии, цели и стратегии на каждом уровне. Такие верти­кальные связи, если ими управлять так, чтобы они способствовали координации, могут помочь объе­динить работу по определению направления разви­тия и формированию стратегии многих руководи­телей. Чем теснее такая координация, тем прочнее связи между миссиями, задачами и стратегиями, разработанными различными структурными едини­цами организации. Такие прочные связи не позво­ляют организационным структурам отойти от стра­тегического курса всей компании. Однако на практике корпоративная миссия и миссия бизнеса, цели и стратегии должны быть ясно выражены и переданы на нижние уровни управленческой иерархии еще до joro, как будет достигнут значительный прогресс по установле­нию целей и стратегий на функциональном и оперативном уровнях. Руководство и направляю­щие усилия должны спуститься с корпоративного уровня на уровень бизнеса и с уровня бизнеса на функциональный и оперативный уровни. Стратегический бес­порядок, возникающий в организациях, когда старшие руководители не реализуют своих возможностей по жесткому контролю сверху вниз за выработкой целей и стратегий, аналогичен тому, что может случиться при игре футбольной команды, если тренер решит не требовать от игроков коллективной игры и разрешит каждому игроку поступать так, как тот сочтет наилучшим, с его точки зрения. В бизнесе, как и в спорте, все люди, формирующие стратегию, играют в одной команде. Они обязаны решать свои задачи по формированию стратегии таким образом, чтобы результаты были полезны для всей компании, а не отвечали интересам только каких-либо групп людей или подразделений. Стратегия компании только тогда обладает полной мощью, когда все ее многочисленные элементы объединены. Это означает, что процесс формирования стратегии в большей степени направлен сверху вниз, а не снизу вверх. Руководители нижнего уровня не могут разработать хорошую стратегию, не понимая долгосрочных целей компании и стратегий на высшем уровне.

Иерархия формирования стратегии Корпоративная стратегия Стратегия бизнеса Функциональная стратегия Оперативная стратегия Факторы, определяющие стратегию компании Рыночные возможности и угрозы Личные амбиции, философия бизнеса и этические принципы руководителей Влияние на стратегию разделяемых компанией общечеловеческих ценностей и культуры Связь стратегии с этикой 

{LTS}