Ключевые моменты

Задача определения направлений развития включает разработку миссии, установление целей и формулирование стратегии. В начале процесса установления целей руководители нуждаются в развитии видения того, куда необходимо вести организацию, и в ответе на вопрос: «Каким в настоящее время является наш бизнес и каким он должен быть в бу­дущем?» Хорошо продуманная формулировка миссии помогает направить усилия органи­зации по тому курсу, который наметило руководство, и создать ощущение организационного единства. Эффективное видение должно быть ясным, стимулирующим и вдохновляющим, оно готовит компанию к будущему и имеет значение для рынка. Хорошо продуманная и ясно сформулированная миссия служит маяком при решении долгосрочных задач и создает у работников ощущение сопричастности к делам компании. Следующим шагом в решении задачи определения направлений развития является установление стратегических и финансовых целей, которых компания должна достичь. Цели преобразуют формулировку миссии в конкретные цели деятельности. Согласованные цели должны быть напряженными, но достижимыми, они должны отвечать на вопросы «сколько» и «когда». Другими словами, цели должны быть измеримыми и иметь сроки достижения. Цели должны быть установлены для каждого организационного уровня. Третьим шагом в решении задачи определения направлений развития является фор­мирование стратегии достижения целей, поставленных перед каждой частью организации. Корпоративная стратегия необходима для достижения целей на уровне корпорации; стра­тегия бизнеса — целей на уровне бизнеса или филиала; функциональная стратегия — целей каждого функционального подразделения; оперативная стратегия — целей каждой про­изводственной или территориальной единицы. В результате стратегический план органи-З&ЩШ GTSLHOBttTQR набором объединенных и согласованных стратегий. Как видно из табл. 2-1 (см. ранее), различные стратегические задачи относятся к процессам формиро­вания стратегии на различных уровнях. Обычно задача формирования стратегии решается в направлении сверху вниз, а не снизу вверх. Стратегия нижнего уровня поддерживает и дополняет стратегию высшего уровня и вносит свой вклад в достижение целей всей компании. Стратегия формируется под воздействием внешних и внутренних факторов. Важней­шими внешними факторами являются социальные, политические, юридические и общест­венные факторы, привлекательность отрасли, возможности и угрозы, с которыми компания сталкивается на рынке. Главными внутренними факторами являются сильные и слабые стороны компании, ее конкурентоспособность, амбиции, деловая философия и этические принципы руководителей, а также культура компании и разделяемые ею общечеловеческие ценности. Сильная стратегия должна учитывать все перечисленные факты. Кроме того, хорошая стратегия должна вести к устойчивой конкурентоспособности и улучшению" работы компании. Существуют четыре основных метода управления процессом формирования стратегии: подход главного стратега, при котором руководитель лично выполняет функцию «главного архитектора» стратегии; подход, связанный с делегированием полномочий; подход, связан­ный с сотрудничеством, и соревновательный подход. Все четыре метода обладают досто­инствами и недостатками. Все они могут привести к успеху или неудаче в зависимости от того, насколько хорошо осуществлялось руководство и насколько квалифицированные силы и эксперты принимали участие в формировании и оценке предлагаемых стратегий.

Личные амбиции, философия бизнеса и этические принципы руководителей Влияние на стратегию разделяемых компанией общечеловеческих ценностей и культуры Связь стратегии с этикой Проверка стратегии на эффективность Подходы к формированию стратегии Анализ конкурентной ситуации в отрасли Методы анализа отрасли и конкуренции Основные экономические характеристики отрасли по произ¬водству серной кислоты Модель пяти конкурентных сил. Стратегическое использование пяти конкурентных сил. 

{LTS}