Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

Модель пяти конкурентных сил.

Модель пяти конкурентных сил. Хотя конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, процессы соперничества на них аналогичны настолько, что можно использовать общую аналитическую схему для определения природы и интенсивности конкурентных сил. Как убедительно продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил1:

1.      Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.

2.      Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей
с помощью своих товаров-заменителей.

3.      Потенциальное появление новых конкурентов.

4.      Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками
сырья.

5.      Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями
продукции.

Портеровская модель пяти сил, показанная на рис. 3-3, представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил. Это не только самый популярный метод анализа конкуренции, но и метод, который относительно легко применять.

 Соперничество между конкурирующими продавцами. Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компаний. Конкуренция воз­никает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Интенсивность сопер­ничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энер­гично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности свойств продукции, увеличение объема обслу­живания потребителей, удлинение периодов гарантийных обязательств, принятие специальных мер для стимулирования сбыта и выпуска новой продукции. Характер соперничества может изменяться от дружественного до ожесточенного в зависи­мости от того, насколько часто и агрессивно компании совершают действия, ставящие под угрозу прибыли конкурентов. Обычно соперники удачно добавляют новые свойства своей продукции, увеличивающие ее привлекательность для потре­бителей, и стремятся использовать слабости друг друга в других рыночных аспектах. Независимо от того, какой является конкуренция - напряженной или слабой -каждая компания должна разработать стратегию достижения успеха в конкурентной борьбе, в идеале такую стратегию, которая создавала бы конкурентное преимущество

перед соперниками и укрепляла ее рыночные позиции. Серьезной проблемой в большинстве отраслей является то, что успех стратегии одной из компаний зависит от того, какие стратегии будут использовать ее соперники, и от тех ресурсов, которые конкуренты захотят и смогут использовать для поддержания своих стра­тегических усилий. Другими словами, «наилучшая стратегия» одной компании в ее стремлении получить конкурентное преимущество зависит от конкурентных возможностей и стратегий конкурентов. Такая взаимозависимость означает, что если компания предпринимает стратегическое действие, то ее конкуренты, скорее всего, ответят оборонительными или наступательными противодействиями. Подоб­ный образ действий и противодействий делает конкурентное соперничество игрой «в войну», проходящей на рынке в соответствии с правилами добросовестной конкуренции. Действительно, с точки зрения формирования стратегии конкурент­ные рынки — это поля экономических битв.

Не только соперничество между продавцами определяет интенсивность кон­куренции на рынке, но и тип конкурентного давления, которое возникает в ре­зультате соперничества между компаниями и изменяется с течением времени. Ак­цент, который компании делают на цены, качество, эксплуатационные характери­стики, обслуживание потребителей, гарантии, дилерские сети, совершенствование продукции и т.п., часто перемещается на что-то другое при использовании различ­ных тактик привлечения внимания потребителей и при выполнении конкурентами различных наступательных и оборонительных маневров. Таким образом, можно сказать, что соперничество — это динамический процесс. Текущая конкурентная ситуация постоянно изменяется — иногда очень быстро, иногда методично — в результате действий и противодействий компаний, а также при переносе компа­ниями акцента с одной тактики на другую.

Принцип конкурентных рынков

Конкурентная борьба между соперничающими компания­ми - это динамический, посто­янно изменяющийся процесс, сопровождающийся новыми наступательными и оборони­тельными действиями компа­ний и переносом акцента с одних видов конкурентной борьбы на другие.

Выделяются две стороны конкурентного со­перничества: 1) запуск мощной конкурентной стратегии одной компанией усиливает конкурент­ное давление на другие компании; 2) стиль, с помощью которого соперники используют различ­ные средства конкурентной борьбы для получения преимущества, формирует «правила конкуренции» в отрасли и определяет требования, удовлетворе­ние которых обеспечивает конкурентный успех. После того как руководство осознает превалирую­щие в отрасли правила конкурентной борьбы, оно сможет определить, является ли соперничество жестким, умеренным или относительно мягким и будет ли оно, по всей вероятности, усиливаться или ослабевать.

Независимо от рассматриваемой отрасли несколько общих факторов влияют на интенсивность соперничества между конкурирующими компаниями:

1.  Соперничество усиливается по мере роста числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей. Другими словами, чем больше число конкурентов, тем выше вероятность того, что будут предприняты новые творче­ские инициативы. Кроме того, если конкуренты более или менее равны по величине и возможностям, они обычно и конкурируют в относительно равных условиях, что не позволяет одной или нескольким компаниям «выиграть» конкурентную битву и доминировать на рынке.

Соперничество обычно бывает жестче тогда, когда медленно растет спрос на
продукцию. Обычно на быстро расширяющихся рынках для всех компаний
находится место. Просто все финансовые и управленческие ресурсы направляются в основном на то, чтобы охватить прирост потребительского спроса, а на привлечение потребителей конкурентов — в значительно меньшей степени. Но когда рост незначителен или спрос на рынке начинает внезапно падать, планирующие расширение или имеющие избыточные производст­венные мощности компании часто снижают цены или используют другие тактические ходы, стимулирующие продажи, инициируя, таким образом, битву за рыночную долю, которая может привести к вытеснению слабых и менее эффективных конкурентов. Затем отрасль консолидируется вокруг меньшего числа индивидуально более сильных продавцов.

Соперничество носит более интенсивный характер, когда условия отрасли
склоняют конкурентов к использованию снижения цен или иного конкурентного
оружия с целью уменьшения себестоимости продукции.
Когда постоянные
затраты составляют значительную часть общих затрат, себестоимость еди­ницы продукции имеет тенденцию к падению при полной или близкой к
полной загрузке производственных мощностей, поскольку постоянные
издержки в такой ситуации могут быть отнесены на большее число про­
изведенных изделий. Неиспользуемые производственные мощности пред­ставляют собой значительный увеличивающий издержки фактор, поскольку
меньшее число изделий принимает на себя бремя постоянных затрат. В том
случае, когда рыночный спрос снижается и начинает сокращаться использование производственных мощностей, давление растущей себестоимости единицы продукции толкает конкурентов на секретные уступки в цене, введение специальных скидок и другие стимулирующие сбыт меры, усили­вающие конкуренцию. Аналогично, при производстве скоропортящейся, сезонной или дорогой для хранения продукции конкурентное давление за­ставляет компании выбрасывать на рынок избыточные запасы.

Соперничество сильнее тогда, когда низки затраты потребителя на переклю­чение с продукции одного производителя на продукцию другого. С одной сто­роны, чем ниже затраты на такое переключение, тем легче конкуренту
привлечь потребителей продукции компании. С другой стороны, высокая
стоимость переключения создает продавцу определенную защиту от попы­
ток конкурентов переманить его потребителей.

Соперничество сильнее тогда, когда один или несколько конкурентов не удов­летворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению
за счет других участников рынка. Компании, теряющие опору на рынке или
находящиеся в тяжелом финансовом состоянии, часто реагируют на это
агрессивно и поглощают более мелких конкурентов, предлагают на рынке
новую продукцию, усиливают рекламу, снижают цены и т.д. Такие действия
могут инициировать новый раунд конкурентной борьбы за рыночную долю.

Соперничество усиливается пропорционально величине вероятного результата
успешного стратегического действия. Чем более привлекательной является
возможность, тем вероятнее, что некоторые компании применят агрессив­ные стратегии, чтобы воспользоваться ею. Значение стратегического успеха
в определенной степени зависит от скорости получения результата. Когда
конкуренты реагируют медленно (или вообще не реагируют), инициатор
реализации конкурентной стратегии может пожинать плоды уже в самый
первый период и, возможно, получить преимущество первого хода, которое
потом трудно будет преодолеть. Чем больше преимуществ будет получено
от первого хода, тем выше вероятность того, что какая-то компания пойдет
на риск и предпримет это действие.

Соперничество имеет тенденцию становиться более жестким, когда затраты
на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и конку­рировать. Чем выше барьеры для выхода (и следовательно, чем сложнее уход
с рынка), тем более жесткими становятся стимулы к тому, чтобы компании
остались на рынке и старались конкурировать с максимальной эффективностью даже в тех случаях, когда получают низкие прибыли или имеют
место убытки.

Соперничество становится тем более опасным и непредсказуемым, чем более
различными являются конкуренты по своим стратегиям, корпоративным при­
оритетам, ресурсам и особенностям стран их происхождения. В различные
группы продавцов часто входят авантюристы, готовые «раскачивать лодку»
с помощью необычных действий и рыночных подходов, создавая таким
образом острую и непредсказуемую конкурентную среду. Попытки иностранных конкурентов занять более прочное положение на местных рынках
всегда ведут к усилению соперничества, особенно тогда, когда иностранные
конкуренты имеют более низкие издержки.

Соперничество усиливается в случаях, когда крупные компании из других
отраслей приобретают слабые фирмы из данной отрасли и предпринимают
агрессивные и щедро финансируемые действия по преобразованию приобретен­ных ими предприятий в главных претендентов на лидерство в отрасли.
Клас­сический пример таких действий имел место в конце 60-х годов. Тогда
компания Philip Morris, являющаяся лидером табачной промышленности
и обладающая блестящим маркетинговым ноу-хау, разрушила представле­ния о маркетинге в американской пивоваренной промышленности, при­
обретя отсталую и консервативную фирму Miller Brewing. В течение корот­кого времени компания Philip Morris восстановила торговую марку Miller
High Life и сделала ее второй по продажам в своей отрасли. Компания Philip
Morris стала также инициатором разработки сортов низкокалорийного
пива под торговой маркой Miller Lite. Этот стратегический ход сделал
легкое пиво самым быстрорастущим сегментом ^пивоваренной промыш­ленности.

Анализируя конкурентное давление, создаваемое соперничеством существую­щих конкурентов, формирующий стратегию руководитель должен установить, какое в данное время используется конкурентное оружие и какие приняты правила игры, а также оценить, насколько давление конкуренции международных компа­ний влияет на прибыльность. Конкурентное соперничество является интенсивным, когда действия конкурентов снижают прибыльность отрасли. Оно является уме­ренным, когда большинство компаний могут получать приемлемые прибыли, и оно является слабым, когда большинство компаний могут обеспечить себе прибыли на инвестиции выше средних. Хроническое обострение соперничества между конку­рирующими продавцами может создать в отрасли очень ожесточенную конкурен­цию.

Конкурентная сила потенциального входа. Вновь появляющиеся на рынке компании  приносят с собой новые производственные мощности, желание завоевать устойчивое положение на рынке, а иногда и значительные ресурсы для обеспечения возможности конкуренции3. Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента. Барьеры для входа существуют, когда новой ком­пании трудно пробиться на рынок, и/или тогда, когда экономические факторы ставят потенциального участника рынка в невыгодное по сравнению с остальными положение. Существует несколько типов барьеров для входа:

Эффект масштаба. Масштаб экономики сдерживает проникновение на
рынок, поскольку заставляет потенциальных конкурентов либо входить
сразу с большими объемами производства (дорогой и, видимо, рискованный шаг), либо согласиться с невыгодным положением в отношении
затрат (и следовательно, низкой прибылью). Необходимость крупномас­штабного проникновения — труднопреодолимый барьер, поскольку созда­ет хронические проблемы избытка производственных мощностей в отрас­ли и может привести к столь сильным угрозам для рыночных долей уже
работающих в отрасли компаний, что они будут достаточно агрессивно их
защищать (с помощью снижения цен, увеличения рекламы, стимулирова­ния продаж и других аналогичных блокирующих действий).  В другом
случае потенциального конкурента могут остановить перспективы низких
прибылей. Кроме того, проникающие на рынок компании могут столкнуться с барьерами, связанными с масштабами не только в производстве,
но и в рекламе, маркетинге, распределении, финансировании, послепро­дажном обслуживании потребителей, закупке сырья, научных исследова­ниях и разработках.

Неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау.
Во многих отраслях требуются технологические возможности и опыт, не
всегда доступные для проникающей на новый рынок компании. Сложными
барьерами для входа могут быть отсутствие важнейших патентов, нехватка
технически подготовленного персонала и неспособность использовать
сложные производственные технологии.  Работающие в отрасли фирмы
обычно тщательно охраняют ноу-хау, дающее им технологические и про­изводственные преимущества. До тех пор пока проникающие в отрасль
компании не смогут получить доступа к находящимся в собственности знаниям, они будут испытывать недостаток технических возможностей для «равноправной игры на новом поле».

Существование эффектов кривой освоения и обучения. Когда вместе с накоп­лением опыта в производстве продукции происходит существенное сниже­ние ее себестоимости, а также имеют место другие эффекты кривой обу­чения, проникающая на новый рынок компания оказывается в невыгодном с точки зрения издержек положении по сравнению с уже работающими в отрасли предприятиями, накопившими значительно больший опыт и ноу-хау.

Потребительские предпочтения и приверженность торговой марке. Потреби­тели часто предпочитают хорошо известные торговые марки. Например, европейские потребители склонны приобретать домашнее оборудование крупнейших европейских производителей. Наличие такой приверженности торговым маркам означает, что проникающий на новый рынок производи­тель должен быть готов к тому, что ему придется истратить достаточно денег на рекламу и стимулирование сбыта для преодоления существующих пред­почтений и создания своей потребительской базы. Это может потребовать много времени и весьма значительных средств. Кроме того, если для по­требителей окажется сложным или дорогим переключение на продукцию другого производителя, то новому участнику рынка необходимо будет убе­дить потребителей в том, что его торговая марка стоит затрат на переклю­чение. Для преодоления барьера стоимости переключения компания, впер­вые вступающая в отрасль, может предложить покупателям скидки, более высокое качество или дополнительное обслуживание. Все это ведет к сни­жению прибылей, повышению риска и усилению зависимости компании от крупных предыдущих доходов, необходимых для поддержки новых инвес­тиций.

Потребности в капитале. Чем большие капиталовложения требуются от компании для успешного вступления в отрасль, тем более ограничен круг потенциальных конкурентов. Очевидные потребности в капитале связаны с производственными мощностями и оборудованием, оборотным капиталом для финансирования запасов и потребительским кредитом, рекламой и стимулированием сбыта для создания потребительской базы, а также с резервами наличных средств для покрытия начальных убытков.

Затраты, не зависящие от масштаба. Работающие в отрасли компании могут иметь преимущества в затратах, недоступные для фирмы, впервые вступающей в отрасль, независимо от ее величины. Эти преимущества могут включать доступ к наилучшим и самым дешевым источникам сырья, об­ладание патентами и авторскими правами на технологию, положительные эффекты кривой опыта и обучения, существование предприятий, постро­енных и оборудованных ранее с меньшими затратами, благоприятное место расположения и более низкую стоимость заимствования.

Доступ к каналам распределения. В случае потребительских товаров компа­ния, впервые вступающая в отрасль, может столкнуться с барьером, огра­ничивающим доступ к каналам распределения продукции. Оптовые торгов­цы могут не захотеть брать продукцию, не пользующуюся признанием потребителей. Может потребоваться создание на пустом месте сети рознич­ных дилеров. Розничных продавцов необходимо будет убедить в целесооб­разности предоставления новой продукции достаточного места на полках магазинов и соответствующего периода пробных продаж. Чем больше су­ществующие производители связаны с имеющимися каналами распределе­ния, тем труднее вход в новую отрасль. Для преодоления этого барьера потенциальный конкурент должен «купить» доступ к каналам распределе­ния с помощью предложения большей прибыли дилерам и дистрибьюторам или зачета за рекламу и других стимулов. В результате прибыли компании будут сокращаться до тех пор, пока ее продукция не получит признания, достаточного для того, чтобы дистрибьюторы и розничные продавцы захо­тели ее брать.

Политические и административные вопросы.  Правительственные органы
могут ограничивать или даже запрещать проникновение компаний на новые
рынки посредством процедур выдачи разрешений и лицензирования. К та­ким контролируемым государством и требующим разрешения на вход от­раслям относятся кабельное телевидение, электро- и газоснабжение, радио-
и телевизионное вещание, розничная торговля алкогольными напитками и
железные дороги. На международных рынках местные правительства обычно ограничивают вход для иностранных компаний и требуют представления
на одобрение всех заявок на иностранные инвестиции. Устанавливаемые
правительствами строгие правила безопасности и стандарты загрязнения
окружающей среды также являются барьерами, так как они увеличивают
стоимость входа на рынок нового конкурента.

Тарифы и ограничения в международной торговле. Национальные правитель­ства обычно используют тарифы и торговые ограничения (антидемпинго­вые правила, требования к местной доле объема производства и квоты)
с целью создания барьеров для входа иностранных компаний. В 1988 г.
благодаря тарифам, введенным правительством Южной Кореи, стоимость
автомобиля  Taurus компании Ford для местного покупателя превысила
40 тыс. долл. Европейские правительства требуют, чтобы в определенной
продукции азиатских стран - от электронных пишущих машинок до ко­пировальных аппаратов - содержались изготовленные в Европе детали и
затраты труда европейских рабочих в размере не менее 40% от продажной
цены. Для защиты европейских производителей микросхем от азиатских
конкурентов, имеющих низкие издержки, европейские правительства ус­тановили формулу для расчета минимальной цены на микросхемы памяти для компьютеров.

Даже если потенциальный конкурент готов к решению проблем, связанных с барьерами для входа, ему следует также подумать о том, как существующие на рынке компании будут реагировать на его вторжение5. Окажут ли они только пассивное сопротивление или будут агрессивно защищать свои рыночные позиции, используя снижение цен, более энергичную рекламу, совершенствование продук­ции или какие-то иные меры, направленные против вторгающегося в отрасль  принцип конкурентных рынков угроза появления на рынке новых конкурентов актуальна, когда низки барьеры для вхо­да, когда уже работающие в отрасли компании не склонны вести жесткую борьбу против завоевания «захватчиком» сво­ей доли рынка и когда компа­ния, впервые выходящая на рынок, может ожидать дости­жения привлекательного уров­ня прибыли  конкурента (так же, как и против других конкурен­тов)? Потенциальный конкурент должен очень хорошо подумать, прежде чем предпринимать ак­тивные действия, если уже работающие в отрасли мощные компании недвусмысленно показывают ему, что будут решительно защищать от «захватчи­ка» свои рыночные позиции. Потенциальный кон­курент может также отказаться от своих намерений, если уже работающие в отрасли компании для защиты своего бизнеса будут использовать рычаги давления на дистрибьюторов и потребителей.

Наилучшим тестом для определения того, является ли потенциальный вход интенсивной или слабой конкурентной силой, может быть вопрос:

«Достаточно ли привлекательны перспективы рос­та и получения прибылей в отрасли для стимулирования входа новых конкурен­тов?» Если ответ отрицательный, то потенциальный вход не является источником конкурентного давления. Если же ответ положительный (как в тех отраслях, где иностранные конкуренты с низкими издержками стремятся на новые рынки), то потенциальный вход является мощной силой. Чем актуальнее угроза входа, тем больше мотивов для уже работающих в отрасли компаний для защиты своих позиций путем увеличения сложности и стоимости входа.

Еще одно дополнительное замечание: степень угрозы появления новых кон­курентов изменяется в зависимости от того, яснее или туманнее становятся пер­спективы отрасли и поднимаются или опускаются барьеры для входа. Например, истечение срока действия важнейшего патента может значительно повысить опас­ность появления новых конкурентов. Технологическое изобретение может создать эффект масштаба там, где его никогда не было. Действия работающих в отрасли компаний по усилению рекламы, укреплению взаимоотношений между дистрибь­юторами и дилерами, расширение научно-исследовательских и конструкторских работ или совершенствование качества продукции могут сделать более высокими барьеры для входа. На международных рынках барьеры для входа иностранных компаний понижаются при уменьшении тарифов тогда, когда местные дилеры и оптовые торговцы стремятся получить более дешевые иностранные товары, а также когда у местных покупателей появляется склонность к приобретению иностранных товаров.

Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей. Очень часто компании, ра­ботающие в одной отрасли, находятся в состоянии жесткой конкуренции с компа­ниями из другой отрасли, если выпускаемые ими изделия могут заменять друг друга. Производители очков конкурируют с производителями контактных линз. Производители дровяных печей конкурируют с производителями керосиновых и электриче­ских нагревательных приборов. Предприятия сахарной промышленности конкури­руют с производителями искусственных сахаристых веществ. Производители пластмассовых упаковочных материалов находятся в жесткой конкуренции с про­изводителями стеклянных бутылок и банок, картона, жестяных и алюминиевых банок. Производители аспирина должны учитывать, как выглядит их продукция по сравнению с другими болеутоляющими средствами и лекарствами от головной боли.

Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путя­ми. Во-первых, наличие доступного и имеющего конкурентоспособную цену за­менителя устанавливает потолок цен в отрасли, которые могут назначаться на продукцию без риска переключения потребителей на товар-заменитель и падения продаж6. В то же самое время этот потолок накладывает ограничения на прибыли, которые могут получать работающие в отрасли компании до тех пор, пока не найдут путей сокращения издержек. Если заменители дешевле продукции отрас­ли, то компании попадают под тяжелое конкурентное давление, требующее снижения цен и поиска путей компенсации этого снижения за счет сокращения издержек производства. Во-вторых, доступность заменителей неизбежно ведет к сравнению потребителем качества и эксплуатационных характеристик, а также цен. Например, фирма, покупающая стеклянные бутылки и банки у предприятия стекольной промышленности, всегда рассматривает вопрос, не может ли она также экономично и эффективно упаковывать свою продукцию в контейнеры из пластмассы, бумажного картона или в жестяные банки. Таким образом, конку­рентное давление товаров-заменителей заставляет работающие на рынке компа­нии убеждать потребителей в том, что их продукция выгоднее, чем ее заменители. Обычно для этого требуется разработка конкурентной стратегии дифференциации продукции отрасли с помощью некоторого сочетания свойств, включающего более низкие цены, более высокое качество, лучшее обслуживание и предпочти­тельные эксплуатационные свойства.

Другим фактором, определяющим, являются ли заменители мощной или слабой конкурентной силой, представляет собой ответ на вопрос: «Насколько слож­ным или дорогим может быть для потребителей отрасли переключение на заме­няющую продукцию?»7. Типичная стоимость пере­ключения включает затраты на переподготовку персонала, приобретение дополнительного обору­дования, оплату технической помощи при перест­ройке производства, время и затраты на проверку качества и надежности заменяющей продукции и моральные потери, связанные с разрывом взаимо­отношений со старым поставщиком и налажива­нием отношений с новым. Если стоимость пере­ключения высока, то производители товара-заме­нителя для привлечения потребителей должны предложить еще большие преимущества по стоимости и эксплутационным характеристикам. Когда стоимость переключения невысока, продавцам товара-заменителя нетрудно убедить потребителей переключиться на их продукцию.

Как правило, чем ниже стоимость заменителя, выше его качество и характе­ристики, а также ниже стоимость переключения, тем более мощным является конкурентное давление, создаваемое товарами-заменителями. Наилучшими инди­каторами конкурентной силы заменителей являются скорость роста их продаж, рыночные набеги, которые они совершают, планы по расширению производствен­ных мощностей под их выпуск и объем прибылей, получаемых изготовителями товаров-заменителей.

Рыночная власть поставщиков. То, какой конкурентной силой — сильной или сла­бой — являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли постав­щика и значения той продукции, которую он поставляет8. Конкурентная сила поставщика совсем невелика, когда он поставляет стандартизированную продук­цию, которую можно приобрести на открытом рынке у огромного числа постав­щиков с достаточными возможностями для выполнения заказов. В такой ситуации относительно просто получить все, что нужно по списку поставщиков, разделив покупки между несколькими из них для создания оживленной конкуренции за заказы. В этом случае поставщики обладают рыночной властью только тогда, когда поставки становятся напряженными, а потребители настолько обеспокоены безо­пасностью, что соглашаются на условия, более предпочтительные для поставщиков. Аналогично, поставщики не обладают рыночной властью, когда имеются хорошие товары-заменители, а переключение становится нетрудным и дешевым. Например, компания, разливающая безалкогольные напитки, может легко проверить рыноч­ную власть поставщиков алюминиевых банок, перейдя на использование большего количества пластмассовых контейнеров и стеклянных бутылок.

Поставщики обладают незначительными возможностями и тогда, когда снаб­жаемая ими отрасль является главным потребителем. В этом случае благосостояние поставщика оказывается прямо связанным с благосостоянием главных потребите­лей. Поставщик становится глубоко заинтересованным в защите отрасли потреби­теля путем установления умеренных цен, совершенствования качества и разработки новых видов продукции и услуг, которые могли бы улучшить конкурентную по­зицию потребителя, увеличили бы его продажи и прибыли. Члены отрасли уста­навливают тесные рабочие отношения со своими поставщиками, чтобы получить значительные преимущества в виде получения деталей более высокого качества, обеспечения своевременных поставок и снижения затрат на хранение запасов.

Однако если изделия поставщиков составляют значительную часть стоимости продукции отрасли, являются важнейшей частью производственного процесса и/или от них существенно зависит качество продукции отрасли, то поставщики приоб­ретают значительное влияние на процесс конкуренции. Это особенно верно, когда небольшое число крупных компаний контролирует большую часть поставок и об­ладает рычагами регулирования цен. Точно так же поставщик (или группа постав­щиков) обладает рыночной властью, когда обслуживаемой им (ими) компании сложно или дорого переключиться на другого поставщика (или поставщиков). У крупных поставщиков с хорошей репутацией и растущим спросом на их продук­цию т



Подходы к формированию стратегии Ключевые моменты Анализ конкурентной ситуации в отрасли Методы анализа отрасли и конкуренции Основные экономические характеристики отрасли по произ¬водству серной кислоты Стратегическое использование пяти конкурентных сил. Наиболее общие движущие силы. Изменения затрат и эффективности.  Какие компании имеют сильные или слабые конкурентные позиции? Анализ стратегических групп  

{LTS}

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


НОВОСТИ

Приглашаем принять участие в круглом столе!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
 


все новости