Анализ стратегических групп

Анализ стратегических групп способствует более глубокому пониманию руководителями кон­курентного соперничества17. Прежде всего необхо­димо отметить, что движущие силы и конкурентное давление часто благоприятствуют одним стратеги­ческим группам и наносят вред другим. Компании, входящие в группы, на которые указанные выше явления оказывают отрицательное воздействие, могут постараться сдвинуться в сторону более благоприятно расположенных групп. Насколько трудно осуществить это перемещение, зависит от того, высокими или низкими являются барьеры для входа в целевых стратегических группах. По­пытки конкурирующих фирм войти в новые стра­тегические группы почти всегда ведут к росту конкурентного давления. Если из­вестно, что некоторые компании стремятся изменить свое положение на орте, то к кругам на карте можно подрисовать стрелки, указывающие направление пере­мещения и делающие более ясной картину конкурентной борьбы. Следующее, что необходимо выяснить, — это зависит ли потенциал прибыли от прочности и слабости рыночных позиций каждой из групп. Различия в прибыльности могут возникнуть в результате различий в рыночной власти в отношении постав­щиков и потребителей или различной степени подверженности конкурентному воздействию со стороны товаров-заменителей из другой отрасли. Вообще говоря, чем ближе стратегические группы на карте расположены друг к другу, тем более жесткой будет конкуренция между компаниями, входящими в эти группы. Хотя фирмы, входящие в одну группу, — самые близкие конкуренты, следующими по близости к ним конкурентами являются компании, входящие в смежные группы. Часто компании, входящие в далеко отстоящие стратегические группы, вообще не конкурируют друг с другом. Например, компании Tiffany's и Wal-Mart продают золотые и серебряные ювелирные изделия, однако цены и качество этих изделий настолько различны, что не могут создать реальной кон­куренции между фирмами. По этой же причине производящая недорогие часы компания Timex не является конкурентом компании Rolex, а автомобили Subaru не конкурируют с автомобилями Lincoln и Mercedes-Benz.

Модель пяти конкурентных сил. Стратегическое использование пяти конкурентных сил. Наиболее общие движущие силы. Изменения затрат и эффективности.  Какие компании имеют сильные или слабые конкурентные позиции? Какие стратегические действия можно ожидать от конкурентов? Прогнозирование действий конкурентов. Каковы главные факторы конкурентного успеха? Является ли отрасль привлекательной и каковы перспективы получения прибыли выше среднего уровня? Основные этапы анализа конкурентной ситуации в отрасли 

{LTS}