Ключевые моменты

Для стратегического понимания внешней ситуации компании необходимо найти от­веты на следующие семь вопросов: 1.  Каковы основные экономические характеристики отрасли ? Отрасли существенно отли­чаются друг от друга по таким параметрам, как размер рынка и скорость его роста, масштаб конкуренции, число и относительные размеры покупателей и продавцов, сложность входа и выхода,  степень вертикальной интеграции продавцов, скорость изменения основных технологий, наличие и величина эффектов масштаба и кривой освоения,  степень стандартизации и  индивидуализации продукции конкурентов и прибыльность.  Экономические характеристики отрасли  имеют большое значение, потому что они влияют на формирование стратегии. 2.             Каков характер конкуренции и насколько мощна каждая из пяти конкурентных сил? Жесткость конкуренции определяется совместным действием пяти сил: соперничест­вом между конкурирующими продавцами, наличием привлекательных товаров-замени­телей, потенциальной опасностью входа новых конкурентов, рыночной властью основ­ных поставщиков и потребителей.  Задача анализа конкуренции состоит в оценке величины каждой силы и в определении того, насколько мощное конкурентное дав­ление она создает, а затем в стратегическом осмыслении того, какой вид конкурентной стратегии с учетом принятых «правил конкуренции» в отрасли компания должна использовать для: а) максимально возможного снижения действия на нее пяти кон­курентных сил; б) оказания благоприятного для компании влияния на правила кон­куренции в отрасли; в) получения конкурентного преимущества. 3.             Что вызывает изменения в конкурентной структуре и деловой окружающей среде отрас­ли? Отрасль и конкурентные условия в ней развиваются под действием сил, создающих стимулы и давление, направленные в сторону изменений. Наиболее общими движу­щими силами являются изменения долгосрочных темпов роста отрасли, изменения состава потребителей, появление новых видов продукции, вход или выход крупных компаний, глобализация, изменения в затратах и эффективности, изменения отноше­ния потребителей к стандартизации и индивидуализации продукции и услуг, изменения в политике государственных и административных органов, изменения в стиле жизни и социальные изменения, снижение неопределенности и предпринимательского риска. Глубокий анализ движущих сил и их влияния на отрасль является обязательным условием формирования эффективной стратегии. 4.      Какие компании находятся на наилучших и наихудших конкурентных позициях? Состав­ление карты стратегических групп является ценным, но не обязательным инструментом достижения понимания аналогий, различий, сильных и слабых сторон рыночных позиций компаний-конкурентов. Соперники, находящиеся в одной или в соседних стратегических группах, являются близкими конкурентами, тогда как компании, относящиеся к расположенным далеко друг от друга группам, обычно не представляют взаимной опасности. 5.             Какие вероятные стратегические действия следует ожидать от конкурентов? Этот ана­литический этап включает установление стратегий конкурентов, принятие решения о том, какие из конкурентов являются сильными, а какие слабыми соперниками, оценку их конкурентных возможностей и прогнозирование того, какие действия они, скорее всего, предпримут в будущем. Такое наблюдение за конкурентами, достаточное для прогнозирования его действий в будущем, помогает подготовить эффективные контр­ меры (или даже опередить соперника) и позволяет руководителям учитывать возможные действия соперников при разработке собственного наилучшего плана действий. Руко­водители, не уделяющие достаточного внимания изучению своих конкурентов, рискуют оказаться «оглушенными» неожиданными действиями с их стороны. Компания не может рассчитывать на то, что ей удастся обыграть своих конкурентов без контроля за их действиями и прогнозирования того, что они могут предпринять в будущем. 6.             Каковы основные факторы конкурентного успеха? Основные факторы успеха — это подходы к стратегическим действиям, которыми все участники отрасли должны уметь пользоваться, конкурентные возможности, которыми они должны обладать, и резуль­таты деятельности бизнеса, которых они в состоянии достичь, чтобы добиться кон­курентного и финансового успеха. Определение основных факторов успеха в отрасли с учетом ее условий и характера конкуренции — самая приоритетная аналитическая задача. Часто компании, обладающие адекватным пониманием основных факторов успеха, приобретают устойчивое конкурентное преимущество в результате согласования стратегии с основными факторами успеха в отрасли и приложения максимума усилий к тому, чтобы следовать этим факторам более последовательно, чем конкуренты. Компании, не имеющие ясного представления о том, какие факторы являются дей­ствительно решающими для обеспечения долгосрочного конкурентного успеха, вряд ли смогут разработать успешную стратегию. 7.             Является ли отрасль привлекательной и каковы перспективы получения прибыльности вышесреднего уровня? Ответ на этот вопрос оказывает главное влияние на стратегию компании. Вывод о том, что отрасль и конкурентная окружающая среда являются в основном привлекательными, обычно влечет за собой использование агрессивной стратегии «стро­ительства» прочной конкурентной позиции, увеличение усилий по расширению сбыта и инвестирование, если это требуется, в дополнительные производственные мощности и оборудование.  Если отрасль оценивается как относительно непривлекательная, то ранее намеревающиеся вступить в нее компании из других отраслей могут воздержаться от этого и начать искать более привлекательные возможности в других отраслях; слабые компании, работающие в этой отрасли, могут слиться со своими конкурентами или быть поглощенными ими, а сильные — ограничить свои дальнейшие инвестиции и исполь­зовать стратегии снижения затрат и внедрения новой продукции для укрепления дол­госрочной конкурентоспособности и защиты прибыльности. Возможны случаи, когда в целом непривлекательная отрасль является очень привлекательной для благоприятно расположенной компании, обладающей опытом и ресурсами, достаточными для даль­нейшего улучшения своего положения за счет более слабых конкурентов.  Глубокий анализ отрасли и конкуренции является решающим для создания хорошей стратегии. Квалифицированно выполненный анализ отрасли и конкуренции дает руково­дителям четкое понимание состояния окружающей среды компании, необходимое для создания стратегии, соответствующей внешней ситуации.

Какие стратегические действия можно ожидать от конкурентов? Прогнозирование действий конкурентов. Каковы главные факторы конкурентного успеха? Является ли отрасль привлекательной и каковы перспективы получения прибыли выше среднего уровня? Основные этапы анализа конкурентной ситуации в отрасли Анализ положения компании Каковы сильные и слабые стороны компании, благоприятные возможности и угрозы? Выявление внешних благоприятных возможностей и угроз Конкурентоспособна ли компания по уровню цен и издержек? Стратегический анализ затрат и цепи издержек 

{LTS}