Для стратегического понимания внешней ситуации компании необходимо найти ответы на следующие семь вопросов:
1. Каковы основные экономические характеристики отрасли ? Отрасли существенно отличаются друг от друга по таким параметрам, как размер рынка и скорость его роста, масштаб конкуренции, число и относительные размеры покупателей и продавцов, сложность входа и выхода, степень вертикальной интеграции продавцов, скорость изменения основных технологий, наличие и величина эффектов масштаба и кривой освоения, степень стандартизации и индивидуализации продукции конкурентов и прибыльность. Экономические характеристики отрасли имеют большое значение, потому что они влияют на формирование стратегии.
2. Каков характер конкуренции и насколько мощна каждая из пяти конкурентных сил? Жесткость конкуренции определяется совместным действием пяти сил: соперничеством между конкурирующими продавцами, наличием привлекательных товаров-заменителей, потенциальной опасностью входа новых конкурентов, рыночной властью основных поставщиков и потребителей. Задача анализа конкуренции состоит в оценке величины каждой силы и в определении того, насколько мощное конкурентное давление она создает, а затем в стратегическом осмыслении того, какой вид конкурентной стратегии с учетом принятых «правил конкуренции» в отрасли компания должна использовать для: а) максимально возможного снижения действия на нее пяти конкурентных сил; б) оказания благоприятного для компании влияния на правила конкуренции в отрасли; в) получения конкурентного преимущества.
3. Что вызывает изменения в конкурентной структуре и деловой окружающей среде отрасли? Отрасль и конкурентные условия в ней развиваются под действием сил, создающих стимулы и давление, направленные в сторону изменений. Наиболее общими движущими силами являются изменения долгосрочных темпов роста отрасли, изменения состава потребителей, появление новых видов продукции, вход или выход крупных компаний, глобализация, изменения в затратах и эффективности, изменения отношения потребителей к стандартизации и индивидуализации продукции и услуг, изменения в политике государственных и административных органов, изменения в стиле жизни и социальные изменения, снижение неопределенности и предпринимательского риска. Глубокий анализ движущих сил и их влияния на отрасль является обязательным условием формирования эффективной стратегии.
4. Какие компании находятся на наилучших и наихудших конкурентных позициях? Составление карты стратегических групп является ценным, но не обязательным инструментом достижения понимания аналогий, различий, сильных и слабых сторон рыночных позиций компаний-конкурентов. Соперники, находящиеся в одной или в соседних стратегических группах, являются близкими конкурентами, тогда как компании, относящиеся к расположенным далеко друг от друга группам, обычно не представляют взаимной опасности.
5. Какие вероятные стратегические действия следует ожидать от конкурентов? Этот аналитический этап включает установление стратегий конкурентов, принятие решения о том, какие из конкурентов являются сильными, а какие слабыми соперниками, оценку их конкурентных возможностей и прогнозирование того, какие действия они, скорее всего, предпримут в будущем. Такое наблюдение за конкурентами, достаточное для прогнозирования его действий в будущем, помогает подготовить эффективные контр меры (или даже опередить соперника) и позволяет руководителям учитывать возможные действия соперников при разработке собственного наилучшего плана действий. Руководители, не уделяющие достаточного внимания изучению своих конкурентов, рискуют оказаться «оглушенными» неожиданными действиями с их стороны. Компания не может рассчитывать на то, что ей удастся обыграть своих конкурентов без контроля за их действиями и прогнозирования того, что они могут предпринять в будущем.
6. Каковы основные факторы конкурентного успеха? Основные факторы успеха — это подходы к стратегическим действиям, которыми все участники отрасли должны уметь пользоваться, конкурентные возможности, которыми они должны обладать, и результаты деятельности бизнеса, которых они в состоянии достичь, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха. Определение основных факторов успеха в отрасли с учетом ее условий и характера конкуренции — самая приоритетная аналитическая задача. Часто компании, обладающие адекватным пониманием основных факторов успеха, приобретают устойчивое конкурентное преимущество в результате согласования стратегии с основными факторами успеха в отрасли и приложения максимума усилий к тому, чтобы следовать этим факторам более последовательно, чем конкуренты. Компании, не имеющие ясного представления о том, какие факторы являются действительно решающими для обеспечения долгосрочного конкурентного успеха, вряд ли смогут разработать успешную стратегию.
7. Является ли отрасль привлекательной и каковы перспективы получения прибыльности вышесреднего уровня? Ответ на этот вопрос оказывает главное влияние на стратегию компании. Вывод о том, что отрасль и конкурентная окружающая среда являются в основном привлекательными, обычно влечет за собой использование агрессивной стратегии «строительства» прочной конкурентной позиции, увеличение усилий по расширению сбыта и инвестирование, если это требуется, в дополнительные производственные мощности и оборудование. Если отрасль оценивается как относительно непривлекательная, то ранее намеревающиеся вступить в нее компании из других отраслей могут воздержаться от этого и начать искать более привлекательные возможности в других отраслях; слабые компании, работающие в этой отрасли, могут слиться со своими конкурентами или быть поглощенными ими, а сильные — ограничить свои дальнейшие инвестиции и использовать стратегии снижения затрат и внедрения новой продукции для укрепления долгосрочной конкурентоспособности и защиты прибыльности. Возможны случаи, когда в целом непривлекательная отрасль является очень привлекательной для благоприятно расположенной компании, обладающей опытом и ресурсами, достаточными для дальнейшего улучшения своего положения за счет более слабых конкурентов.
Глубокий анализ отрасли и конкуренции является решающим для создания хорошей стратегии. Квалифицированно выполненный анализ отрасли и конкуренции дает руководителям четкое понимание состояния окружающей среды компании, необходимое для создания стратегии, соответствующей внешней ситуации.
|