В предыдущей главе мы объяснили, как, используя отраслевой и конкурентный анализы, можно стратегически оценить внешнюю окружающую среду компании. В этой главе мы обсудим, как оценить положение компании в этой среде. При анализе положения компании следует сконцентрироваться на пяти вопросах:
1. Насколько хорошо работает существующая стратегия?
2. Каковы сильные и слабые стороны компании, какие открываются перед ней благоприятные возможности и какие могут возникнуть опасности?
3. Являются ли конкурентоспособными издержки и цены компании?
4. Прочна ли конкурентная позиция компании?
5. Какие стратегические проблемы стоят перед компанией?
Для ответа на эти вопросы необходимо освоить четыре новых аналитических метода: SWOT-анализ; анализ цепи или последовательности издержек; стратегический анализ затрат; оценка конкурентоспособности. Эти методы являются стратегическими управленческими инструментами, поскольку они раскрывают плюсы и минусы положения компании, определяют прочность ее конкурентной позиции и помогают выяснить, нуждается ли существующая стратегия в изменениях. Оценку того, насколько хорошо работает существующая стратегия компании, руководитель начинает с ответов на вопросы: «Что является стратегией?» (см. рис. 2-3 в главе 2, чтобы освежить в памяти основные составляющие стратегии) и «Каковы стратегические и финансовые цели компании9» Первое, что необходимо, — это установить конкурентный подход компании, т.е. выяснить: 1) прилагает ли она усилия для того, чтобы стать лидером с низкими издержками: 2) стремится ли она дифференцировать свою продукцию от продукции конкурентов: 3) концентрирует ли она свои усилия в узкой рыночной нише. Другое важное соображение при определении стратегии — это широта конкурентного охвата рынка компанией, выражающаяся в том, какое число звеньев отраслевой цепочки «производство -распределение» она охватывает (одно, несколько или все), каков размер и разнообразие охвата ею географического рынка и каков размер и разнообразие ее потребительской базы. Общую стратегию компании также характеризуют ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике и т.д. Кроме того, компания могла предпринять в самое последнее время некоторые стратегические действия (например, снижение цен, увеличение рекламы, проникновение в новую географическую зону или слияние с конкурентом), которые являются частью ее стратегии и направлены на сохранение определенного конкурентного преимущества или усиление конкурентной позиции. Изучение доводов в пользу каждого элемента стратегии — каждого конкурентного действия или каждого функционального подхода — помогает определить, какой является стратегия. Хотя качественная оценка стратегии имеет положительные стороны (законченность, внутренняя непротиворечивость, логическая обоснованность, соответствие ситуации), наилучшее свидетельство того, насколько хорошо работает стратегия компании, вытекает из изучения последних стратегических и финансовых показателей работы, а
также цифр, характеризующих результаты реализации стратегии. Очевидные стратегические и финансовые индикаторы работы компании включают: 1) место фирмы в отрасли по ее рыночной доле; 2) рост или падение прибыльности компании и ее величина в сравнении с показателями конкурентов; 3) тенденции изменения чистых прибылей компании и дохода на инвестиции; 4) кредитный рейтинг компании; 5) рост продаж компании, который происходит быстрее или медленнее, чем на рынке в целом; 6) имидж и репутацию компании среди потребителей; 7) лидерство компании (если это имеет место) в области технологии, совершенствования продукции, по качеству продукции, обслуживанию потребителей и т.д. Чем лучше текущие общие показатели компании, тем меньше вероятность того, что она нуждается в радикальном изменении стратегии. Чем хуже стратегические и финансовые результаты деятельности компании, тем больше оснований для пересмотра ее стратегии. Плохие показатели работы обычно означают слабую стратегию, слабую ее реализацию или и то, и другое вместе.
|