Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

Каковы сильные и слабые стороны компании, благоприятные возможности и угрозы?

Метод оценки внешних сильных и слабых сторон компании, открывающихся перед ней внешних возможностей и подстерегающих ее опасностей известен под назва­нием SWOТ-анализа. Этот простой в использовании метод позволяет быстро определить стратегическую обстановку, в которой находится компания. SWOT-анализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится.

Определение внутренних сильных и слабых сторон

Сильная сторона — это то, что компания делает хорошо, или такая характеристика, которая обеспечивает ее главную способность. Сильной стороной могут быть квалификация, важный опыт, разнообразные организационные ресурсы или кон­курентные возможности, достижения, создающие компании рыночные преимуще­ства (например, обладание наилучшей продукцией, всеобщее признание торговой марки, совершенные технологии или наилучшее обслуживание потребителей). Сильной стороной может быть также альянс или сотрудничество с партнером, обладающим таким опытом или возможностями, которые повышают конкуренто­способность компании.

Слабая сторона — это либо то, чем компания не обладает или делает недоста­точно хорошо (по сравнению с остальными), либо условие, которое ставит ком­панию в невыгодное положение. Слабость может делать (а может и не делать) компанию уязвимой, с точки зрения конкурентоспособности, н зависимости от того, какое значение придает ей рынок. В табл. 4-1 приведены факторы, которые руководитель должен учитывать, определяя внутренние сильные и слабые стороны компании.

После того как руководители определят сильные стороны и слабости компа­нии, им необходимо дать две важные оценки с точки зрения перспектив построения стратегии. Некоторые сильные стороны имеют большее значение, чем другие, поскольку в большей степени влияют на показатели работы, конкурентоспособ­ность и формирование эффективной стратегии. Аналогично, одни внутренние слабости могут быть губительными, тогда как другие — несущественными или легко­исправимыми. Оценка сильных и слабых сторон компании сродни построению

стратегического балансового отчета, в котором сильные стороны — это конкурентные активы, а слабые — конкурентные обязательства. Стратегиче­ская задача состоит в определении того, в доста­точной ли степени сильные стороны (активы) компании превосходят ее слабые стороны (обяза­тельства) (разумеется, баланс 50/50 не является желательным условием), как преобразовать силь­ные стороны в эффективную стратегию и требуют­ся ли какие-либо управленческие действия для сдвига стратегического баланса компании ближе к сильным сторонам (активам) и дальше от слабых (обязательств). С точки зрения перспектив построения стратегии, сильные стороны компании имеют большое значение, поскольку позволяют сформировать краеугольный ка­мень стратегии и обеспечить основу для создания конкурентоспособности. Если у компании нет хороших возможностей и конку­рентных активов, вокруг которых могла бы быть построена привлекательная стратегия, руководите­ли должны предпринять решительные действия для создания сильных организационных сторон и повышения компетентности, на основе которых можно построить эффективную стратегию. В то же время руководители должны устранить конкурент­ные слабости, делающие компанию уязвимой, ухудшающие ее стратегические характеристики или лишающие ее способности использовать бла­гоприятные возможности. Принцип построения стратегии очень прост: стратегия компании должна соответствовать ее сильным и слабым сторонам, а также кон­курентным возможностям. Безрассудно использовать стратегический план, который не может быть надлежащим образом выполнен при опыте и ресурсах, имеющихся у компании, или который может быть подорван слабостями компании. Как пра­вило, руководители должны строить стратегию на основе того, что компания делает лучше всего, и избегать стратегий, создающих высокий спрос в областях, где позиции компании слабы или где она не располагает необходимыми возможно­стями.

Компетентность. «Фирменным секретом» эффективного стратегического управле­ния является консолидация технологического, производственного, маркетингового ноу-хау компании с компетентностью, усиливающей ее конкурентоспособность. Компетентность это то, что компания делает гораздо лучше, чем ее конкуренты. На практике существует множество типов компетентности: исключительный опыт в области производства высококачественной продукции, ноу-хау в области разра­ботки и использования систем точного и быстрого выполнения заказов потреби­телей, предоставление лучшего послепродажного обслуживания, уникальная фор­мула выбора наилучших мест для расположения розничных торговых точек,  неординарные возможности разработки новой продукции, непревзойденный опыт в продвижении своей продукции на рынок, превосходное знание новой технологии и умение ее использовать, эффективные методы исследования запросов потреби­телей, их вкусов и новых рыночных тенденций, исключительно эффективная служба сбыта, выдающийся опыт в работе с потребителями в новых областях использования продукции и опыт в интеграции нескольких технологий для созда­ния новых видов продукции. Обычно компетентность складывается из квалифи­кации, опыта в выполнении определенных работ или широты и глубины техно­логического ноу-хау. Ее следует относить к работающим в компании людям, а не к ее активам в балансовом отчете.

Значение компетентности для построения стратегии основывается на: 1) допол­нительной способности, которую она создает для компании при поиске конкретной рыночной возможности; 2) конкурентном преимуществе, которое она может прине­сти; 3) ее потенциальной возможности стать крае­угольным камнем стратегии.

Всегда легче создать конкурентоспособность, когда фирма обладает компетентностью в тех видах деятельности, кото­рые важны для достижения рыночного успеха, когда компании-конкуренты не обладают компен­сирующей компетентностью или когда конкурентам  достижение  аналогичной  компетентности обойдется слишком дорого или потребует больших временных затрат. Таким об­разом, можно сказать, что компетентность является ценным конкурентным акти­вом, способным обеспечить успех компании.



Каковы главные факторы конкурентного успеха? Является ли отрасль привлекательной и каковы перспективы получения прибыли выше среднего уровня? Основные этапы анализа конкурентной ситуации в отрасли Ключевые моменты Анализ положения компании Выявление внешних благоприятных возможностей и угроз Конкурентоспособна ли компания по уровню цен и издержек? Стратегический анализ затрат и цепи издержек Подготовка данных для стратегического анализа затрат.  Сравнение затрат по основным видам деятельности 

{LTS}

Реклама

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


НОВОСТИ

Приглашаем принять участие в круглом столе!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации!
 

Уважемые студенты АНО ВПО ИМЭиИ!
 

Начинается набор на курсы повышения квалификации!
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
Приглашаем принять участие в конференциях!
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
 


все новости