Стратегические возможности достижения конкурентоспособности в издержках

Анализ цепи издержек может много сказать о конкурентоспособности компании, с точки зрения затрат. Главный результат стратегического анализа затрат состоит в том, что конкурентоспособность компании зависит от того, насколько хорошо осуществляется управление ее цепью издержек по сравнению с тем, как это делают конкуренты12. Изучение состава цепи затрат компании и ее конкурентов позволяет сделать вывод относительно того, кто имеет конкурентное преимущество (или отставание) по затратам и какие из составляющих последовательности издержек за это ответственны. Такая информация совершенно необходима для формирова­ния стратегии, направленной на ликвидацию положения, невыгодного, с точки зрения затрат, или на создание преимущества в затратах. Если снова взглянуть на рис. 4-2, то будет видно, что существуют три основных области в цепи издержек компании, в которых могут возникать важные различия в затратах: поставщики, собственная деятельность компании и расположенные впереди каналы доставки продукции конечному потребителю. Если причины не­достаточной конкурентоспособности компании лежат в звеньях цепи затрат, рас­положенных до поступления продукции (сырья) в компанию или после окончания обработки этой продукции в компании, то восста­новление ее конкурентоспособности может потре­бовать выхода за собственную сферу деятельности. Когда проблемы с конкурентоспособностью ком­пании, с точки зрения издержек, в основном связаны с затратами на закупки у поставщиков, ру­ководители компании для исправления положения могут предпринять одно из нескольких стратеги­ческих действий: •     Провести переговоры с поставщиками об установлении более низких цен. •     Оказать помощь поставщикам в достижении более низких затрат. •     Интегрироваться назад для получения контроля над затратами при изготовлении приобретаемой продукции. •     Постараться найти более дешевый заменитель. •     Улучшить взаимосвязь цепей издержек компании и ее поставщиков, напри­ мер, ввести тесную координацию работ компании и ее поставщиков для своевременной доставки  продукции  и ее использования «с колес», что снизит затраты компании на складские работы и управление запасами, а также может позволить поставщику сэкономить на планировании производ­ства, хранении и транспортировании готовой продукции.  В результате выиграют обе стороны, в отличие от того случая с нулевым результатом, когда выигрыш компании равен уступкам поставщика. •     Постараться компенсировать проигрыш в этом звене цепи издержек за счет сокращения затрат в другом. Стратегические возможности компании в ликвидации ее невыгодного поло­жения, с точки зрения затрат, обусловленного проблемами сбыта, заключаются в следующих действиях: •     Проведение переговоров, направленных на снижение дистрибьюторами и другими расположенными впереди звеньями своих торговых надбавок. •     Тщательное исследование каналов распределения и потребителей с целью выявления  взаимовыгодных возможностей снижения затрат.  Например, производитель шоколада установил, что поставка шоколада на кондитер­ скую фабрику в жидком виде в цистернах вместо поставки отлитых брикетов весом по  10 фунтов экономит фабрике,  изготавливающей шоколадные конфеты, затраты на распаковку и расплавление, а также экономит его собственные затраты на отливку брикетов и их упаковку. •     Реализация более экономной стратегии распределения продукции, включая и возможность интеграции вперед. •     Компенсация проигрыша в этом звене цепи издержек сокращением затрат на более ранней стадии. Когда источником невыгодного положения компании, с точки зрения затрат, является ее собственная внутренняя деятельность, руководство для исправления положения должно использовать один из девяти перечисленных ниже подходов15: 1.     Предпринять действия по сокращению внутреннего бюджета и повышению производительности. 2.  Перестроить деятельность компании  и  методы работы  (для повышения производительности труда работников и эффективности работы основных подразделений, улучшения использования активов компании и более эф­фективного управления факторами затрат). 3.  Полностью ликвидировать некоторые создающие затраты виды деятельности путем пересмотра цепи издержек (например, путем перехода на принципи­ально новую технологию или удаления из цепи издержек каналов распреде­ления с помощью развития маркетинга, направленного непосредственно на конечного потребителя). 4.  Перенести  высокозатратные  виды деятельности в такие географические регионы, где они будут более дешевыми. 5.  Выяснить, имеются ли такие изготавливаемые компанией детали или пре­доставляет ли она такие услуги,  которые было бы дешевле купить или получить на стороне. 6.     Осуществить капиталовложения в экономичные технологические усовер­шенствования (автоматизацию, использование роботов, гибкие производ­ственные системы, компьютеризированные системы управления). 7.  При осуществлении  новых инвестиций  в производство и оборудование полностью обновить наиболее затратные звенья цепи издержек. 8.  Упростить конструкцию изделий, чтобы они могли изготавливаться с мень­шими затратами. Постараться компенсировать невыгодное положение относительно внутрен­них издержек экономией в звеньях цепи издержек, расположенных до и после поля деятельности компании.

Конкурентоспособна ли компания по уровню цен и издержек? Стратегический анализ затрат и цепи издержек Подготовка данных для стратегического анализа затрат.  Сравнение затрат по основным видам деятельности Иллюстративная вставка 10 Оценка компанией Ford Motors Анализ цепи издержек, компетентность и конкурентоспособность Насколько сильна конкурентная позиция компании? Оценка конкурентоспособности С какими стратегическими проблемами сталкивается компания? Ключевые моменты 

{LTS}