|
Конкурентоспособность почти всегда достигается в результате успешного использования наступательной стратегии. Оборонительные стратегии могут защитить конкурентоспособность, но они редко бывают основой для ее достижения. Период времени, необходимый для того, чтобы успешная наступательная стратегия привела к достижению конкурентного преимущества, зависит от конкурентных характеристик отрасли. Период наращивания (рис. 5-2) может быть непродолжительным, как
это обычно бывает в сфере обслуживания, когда не требуются большие капиталовложения в оборудование и систему распределения, чтобы сделать новый наступательный ход. Но он может быть и очень продолжительным, как это обычно
бывает в капиталоемких и требующих сложного
оборудования отраслях, когда компаниям требуются годы на отладку новой технологии, создание нового производства и привлечение внимания потребителей к новой продукции. Идеальным яв¬ляется случай, когда наступательный ход быстро создает конкурентное преимущество. Чем дольше период наращивания, тем более вероятно, что конкуренты заметят ход, определят его потенциал и предпримут ответные меры. Размер преимущества (откладываемый по вертикальной оси графика на рис. 5-2) может быть больше (как в фармацевтической промышленности, в которой патенты на важные новые лекарства создают устойчивую конкурентоспособность) или меньше (как в швейной промышленности, где новые модели могут быть очень быстро воспроизведены).
Вслед за периодом наращивания наступает период 'извлечения выгод, в течение которого компания пожинает плоды своего конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется конкурентам для принятия ответных мер для ликвидации образовавшегося преимуще¬ства. Продолжительность этого периода определяет то важное для компании время, когда она может получать прибыли, превышающие средние по отрасли, и возвращать инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие наступательные стратегии создают большое преимущество на продолжительное время.
Когда конкуренты предпринимают серьезные шаги, направленные на ликвидацию конкурентного преимущества, наступает период спада. Любое конкурентное преимущество, которым владеет компания в настоящее время, в конце концов будет ликвидировано в результате действий грамотных и обладающих ресурсами конкурентов10. Поэтому для удержания ранее завоеванного конкурентного преимущества компания должна разработать следующий наступательный шаг. Основная работа над этим шагом должна осуществляться в течение периода извлечения выгод, и компания должна быть готова к этому шагу тогда, когда конкуренты приложат усилия к снижению преимущества лидера. Для устойчивого удержания конкурентного преимущества компания всегда должна находиться на шаг впереди от конкурентов благодаря реализации одного стратегического хода за другим в целях улучшения своей рыночной позиции и сохранения благоприятного отношения со стороны клиентов.
Существуют шесть основных типов наступления:
• Инициативы, направленные на достижение рыночной силы конкурента или
получение превосходства над ней.
• Инициативы, направленные на закрепление слабостей конкурента.
• Одновременные инициативы, направленные в разные стороны.
• Обходные маневры.
• «Партизанские» наступления.
• Превентивные действия.
|
