Выбор объекта для атаки

Компании-агрессору необходимо проанализировать ситуацию, определить конку­рентов, которым можно бросить вызов, и установить методы, с помощью которых можно добиться победы. Компании четырех типов могут представлять собой хо­рошие мишени: 1. Рыночные лидеры. Осуществление наступательной операции против сильного лидера связано с риском растрачивания ценных ресурсов на бесполезные усилия или даже на усиление жестокой и не приносящей прибыли борьбы за рыночную долю по всей отрасли. Однако необходимо соблюдать осто­рожность. Наступательные операции против главных конкурентов имеют смысл, когда лидер с точки зрения размера и доли рынка не является «истинным лидером» с точки зрения хорошего обслуживания рынка. К при­знакам уязвимости лидера можно отнести неудовлетворенных покупателей, нестабильные прибыли, серьезные моральные обязательства, связанные с технологией, которую впервые применил лидер, устаревшие предприятия и оборудование, стремление к проникновению в другие отрасли, продукцию, которая не превосходит то, что имеется у других производителей, и кон­курентную стратегию, в которой отсутствует реальная сила, основывающа­яся на лидерстве в издержках или дифференциации. Атака на лидера может быть также успешной, когда нападающий способен перестроить свою цепь издержек или так усовершенствовать производство, чтобы получить новое конкурентное преимущество на основе низких издержек или дифференци­ации. Атака на лидера не обязательно должна ставить своей целью сделать агрессора новым лидером. Нападающий может просто занять какую-то часть рынка лидера, что укрепит его позиции и сделает более сильным преследователем. 2.     Компании, находящиеся на вторых ролях. Проведение наступательных опе­раций против компаний, находящихся на вторых ролях и имеющих уязви­мые позиции, связано с относительно невысоким риском. Такая стратегия особенно привлекательна, когда нападающий обладает конкурентной си­лой, соответствующей слабостям атакуемого. 3.     Борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства. Атака на находящегося в сложном положении конкурента, еще больше ограничива­ющая его финансовые возможности и ухудшающая конкурентную позицию, может ослабить его сопротивление и ускорить уход с рынка. 4.     Небольшие местные и региональные компании. Ввиду того что такие компании обычно обладают ограниченными возможностями, агрессор, имеющий в своем распоряжении большие ресурсы, находится в благоприятном поло­жении для привлечения крупнейших и лучших клиентов, особенно тех, которые представляют собой развивающиеся компании со все возрастаю­щими и усложняющимися потребностями, и которые, возможно, уже со­бирались переключиться на поставщика с большими возможностями. Как мы уже говорили, успешные стратегии базируются на конкурентном преимуществе. Это же относится и к наступательным операциям. К типам кон­курентного преимущества, которые обычно являются прочной основой для стратегического наступления, относятся: •     Обладание продукцией с низкими издержками. •     Обладание производственными мощностями с низкими издержками. •     Обладание продукцией с такими свойствами, которые обеспечивают наи­высшие эксплуатационные характеристики у потребителя или обеспечивают ему более низкие издержки. •     Способность предоставить потребителю более качественное послепродаж­ное обслуживание. •     Обладание ресурсами для усиления маркетинговой деятельности в отрасли. •     Обладание новым каналом распределения. •     Возможности для отказа от услуг оптовых компаний и продажи продукции непосредственно потребителю. Почти всегда стратегическое нападение должно быть связано с тем, что ком­пании удается делать лучше всего, т.е. с ее конкурентными силами и способно­стями. Как правило, конкурентные силы имеют форму главных возможностей (возможностей снижения издержек, опыта в обслуживании потребителей, техни­ческих знаний), высокой функциональной квалификации (инженерная и конструктор­ская квалификация, производственный опыт, опыт или ноу-хау в области рекламы и маркетинга) или способности к созданию таких структур в рамках цепи затрат, которые позволили бы снизить издержки или повысить индивидуализацию про­дукции.

Наступление на слабые стороны конкурента Одновременное наступление по многим направлениям Обходные маневры «Партизанские» наступления Превентивные действия Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества Стратегии вертикальной интеграции и конкурентоспособность Стратегический стимул Стратегические недостатки вертикальной интеграции Стратегии дезинтеграции и приобретения деталей 

{LTS}